如果企業的從0到1，憑藉的是創始人的個人開拓精神；那麼從1到10，一定需要團隊上下同心。
有位創始人曾這樣評價自己的現狀：“我一天至少有16個小時待在公司，和我的團隊在一起，但我始終有種無法描述的孤獨感，沒有一個員工能真正理解我想說、想做的，甚至包括我的高管和合夥人。
作為一家企業的創始人，只要你的業務、規模還在快速發展，註定會面臨這樣一種“空巢”期。無論你暢想的未來有多炫麗，制定的計劃有多完美，回到日復一日的落實和推進中來，每一天都是煎熬
團隊每一個人都很努力，大家也都緊緊團結在你身邊。但是戰略上“無人可用”、戰術上用人“力不從心”的問題，還是在蠶食著一個個奪取階段性勝利的機會，你只能眼睜睜看自己進入企業發展的瓶頸。
潛意識裡，你也許深刻地知道，這一定是組織內部出現了某種問題，也可能已經採取了某種文化建設或是人員培訓的措施，但是收效甚微。
我們採訪到兩位企業階段完全不同的“空巢”創始人A和B，他們各自都已經發現了問題的核心，遺憾的是，他們都還沒有找到解決辦法。
案例一：
“我回頭一看，發現身後能跟上我的兄弟已經沒幾個了”
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黑馬哥：都說船小好調頭，作為只有不到30人的企業，你有什麼困境？
創始人A：正是因為小，所以我們前期衝的速度太快了。從0到1，我們是硬著頭皮，憑著死磕的精神把產品和市場啃下來的。但是現在我們準備要從1向10邁進了，但每次當我把在外面觀察到的新行情、新變化轉換成我的下一步戰略的時候，我發現我的小夥伴們開始聽不懂了。我一直在閱讀、學習、交流，他們一直在做業務；我一直在拓寬公司的邊界，可回過頭一看，發現身後能跟上我的兄弟已經沒幾個了。
黑馬哥：他們都跟不上了，你有采取過什麼措施麼？
創始人A：其實我曾經想要強行突破這道坎，我試著給幾個高管更高的職位，給他們足夠的權限，讓他們按照戰略和目標繼續發展業務，公司也一度突破了80人。可是這樣一來，公司的成本急劇上升，但是業績並不是那麼理想，他們還是習慣親自上陣打仗，團隊的效率很低，協同也不好，沒辦法我又把人都砍掉了。
黑馬哥：是不是他們不夠努力，或是你的戰略本身有問題？
創始人A：我知道他們也一直在提升自己的業務，抽空也會學習，但是好像學的東西並不能馬上解決企業面臨的燃眉之急。我研究過很多與我們發展路徑相似的企業，而且我的戰略、決策、目標都有按照市場現狀有過調整。但其實說實話，我是產品出身，對於定位和需求把握的很好，但是後續的運營和營銷方面我只能提供方向和思路，需要小夥伴們有人能站出來幫我落實這些戰略。但是不管我怎麼開會去講，首先思維上他們一直無法與我同頻，就更不用提採取的方法合不合適了。
案例二
“我相信他們有能力完成，但結果卻一直不能讓我滿意”
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黑馬哥：為什麼在有資源、有經驗的情況下依舊無法突破新的增長？
創始人B：在新技術、新環境出現後，大家的起跑線其實是一樣。之前跟我打江山的兄弟們，格局和業務上是沒有問題的，但就是在面對新挑戰的時候，就比如這個新業務的崗位，我已經交給3個不同的總監去做，都沒有做起來。我相信他們有能力完成，但結果卻一直不能讓我滿意，之前能做到90分的人，現在連60分都達不到。
黑馬哥：有沒有試過讓新人來做，或者外部的人？
創始人B：有請過一個空降兵。但是你也知道，職業經理人對公司談不上有很深的感情，文化上很難融入，他正式進入工作狀態所需要的時間太長，我還得去協調很多組織架構、制度、部門協調、溝通上的問題，結果自己沒幹多久也就走了。
黑馬哥：是不是你的要求太高了？
創始人B：新業務在戰略層面其實已經推動很久了，現在已經不是我的個人要求，而是市場的要求了。比我們規模小、起步晚的公司都已經逐漸摸到門路，但我們好像只能去模仿、學習別人的動作，沒有自己的打法和特點。另外一方面，新業務的進展也開始影響到公司的總體營收，至關重要但就是無計可施。
所以，這個鍋要讓企業高管們來背？
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是，也不是。
通過上述兩位創始人的描述，我們看到了同一種困境背後，兩種典型的高管團隊：
- 發展快、態度飽滿、學習碎片化、思維能力跟不上；
- 穩定期、能力強、思想與經驗陳舊、缺乏創新的工具。
當創始人下達了一個戰略指令後，對於第一種高管團隊，他們會因無法理解創始人為何突然這樣決策，而陷入執行滯後，導致錯失良機；而對於第二種高管團隊，他們知道這種決策的優點與核心要素，但由於對過往成功經驗的依賴，他們不斷用舊方法去解決新場景下的新問題，導致屢試屢敗。
出於對高管團隊的信任，創始人往往通過文化建設或組織架構調整的方式，來等待高管的自我成長。而高管往往壓根不知道自己應該從哪個方向開始學習，哪塊能力需要培養。
學習大成企業的成功經驗與方法，實際上讓高管獲得了很多脫離時代和場景的無效方法，並不能解決當下的問題；而要想通過空降兵突破困境，勢必要在體系、文化、薪酬、溝通等多個方面做好推倒重建的準備，成本高且成功率低。
所以，這個問題無解？
其實並沒有想象中的那麼難。
如果高管團隊能把創始人的智慧100%傳遞、放大到企業整體，而且任何力度、效率上都沒有打折，那麼企業一定能在外部獲得成果。
也因此，“思維+工具”的雙向賦能，才是高管成長最快速、正確的途徑。思維上與創始人同頻，幫助戰略快速地轉化為階段目標，讓團隊都在做正確的事；而系統的方法論和工具，可以讓一切目標的實現變得更簡單、迅速，讓團隊正確地做事。
如果企業從0到1，憑藉的是創始人的個人開拓精神；那麼從1到10，一定需要團隊上下同心。高管作為組織的中流砥柱，在企業快速發展中，扮演著決定成敗的重要作用。
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