談流程不能不談人力資源。筆者在給企業做輔導時，經常打一個比方：“通過流程梳理和優化，對標最佳實踐，我們把流程高速公路搭建好了，但不要指望業務流會自己跑起來。我們還需要人力資源賦能，才能實現流程的既定目標。否則，就像是高速公路上跑馬車，路況很好，但績效會很差。”
隨著移動互聯網的發展、職場新生代的到來以及用工成本的攀升，人力資源的管理策略於無聲無息間發生了很大的變化。過去人力資源強調控制，提高人均勞效，控制人工成本等。現在我們更多的強調賦能，如何通過人力資源政策的制定和實施，實施差異化的薪酬分配，最大限度的激發人力資源的創造性和主動性，實現最大的投入產出比，同時讓員工和企業共同成長。
華為狼性文化是被其薪酬激勵政策引導出來的
薪酬和績效模塊是人力資源最核心最關鍵的模塊，人力資源管理的賦能職能主要也是通過這兩個模塊實現的。這一談我們重點分享這兩個模塊的最佳實踐。在給企業輔導時發現，薪酬管理模塊開始複雜後來簡單，績效管理模塊開始容易後來簡單。什麼意思呢？薪酬管理有其標準的設定套路，一般分6-8個步驟，設計起來需要考慮很多因素，但是一旦把薪酬管理體系建立起來，後續的工作就很簡單。績效管理相反，設立績效管理體系很簡單，但是企業學員在後續應用時往往遇到很多困難，需要給企業多輪次的輔導。下面我們逐一介紹薪酬績效的推進技巧。
一、薪酬管理存在的誤區
1、新老員工錯位，來的晚的比來的早的拿的工資高。我們並不是說晚來的不能比早來的拿的多，但前提是晚來的能力素質要確實比早來的強。可現實是，晚來的企業往往對比的是外部市場薪酬，市場給多少我給多少，否則招不來人。現有員工適用的是內部薪酬水平，企業往往會因為控制人工成本把薪酬壓的相對較低。這樣的結果就是，晚來的即使跟早來的能力相當，甚至不如早來的，薪酬也比早來的高。這樣的結果就是，老員工越來越不滿意，要麼離職，要麼對新來的充滿敵意。
2、晉升通道逼仄，要漲工資只有往上走當領導。目前還有相當一部分中小企業沒有職位職級體系，也沒有建立起管理專業雙通道。員工進到企業，能漲薪的唯一途徑就是往上爬，幹到班長想主任，幹到主任想部長，沒辦法，要養家餬口過體面的生活，只能削減了腦袋當幹部。這樣的結果是，大家都沒有一顆安於專業的心，都想著逢迎上級往上爬。
3、薪酬不成體系，有想法就打補丁。很多企業老闆都是技術或銷售出身，靠著獨一無二的個人稟賦站住了腳跟，但也被小小的勝利衝昏了頭腦，輕視管理甚至無視管理。殊不知，老闆往往是天生的戰略家，但很少有天生的管理家，一年開發幾千萬的收入沒問題，但管幾十個人卻為難的牙疼，這也是很多企業規模達到幾千萬上億就停滯不前的原因。具體到薪酬管理上，個體老闆往往煞費苦心的定一些薪酬政策，今天定一個，明天定一個，這些薪酬政策往往前後不一致甚至前後矛盾，具體執行中遇到很大的問題。
4、薪酬激勵性弱，未能起到預期的導向作用。 與私企和外企相比，國企的薪酬一般比較固定，員工的薪酬比較穩定，沒有波瀾，也因此缺乏激勵。最終的結果就是幹好幹壞一個樣、干與不幹一個樣。其實，常規的薪酬績效實施到位，就會起到一定的激勵效果，但常規的績效評價因為缺少方法，能做到的就很少，更不用說崗績分離激勵性薪酬設計方法了。我們經常說讓三個人幹五個人的活拿四個人的工資，想法很多，做到很難。
二、薪酬管理的理念
理清薪酬理念對於建立科學合理的薪酬體系至關重要。目前關於薪酬理念，主要有為崗位付薪、為能力付薪、為績效付薪、為價值付薪。我們來逐一看一下這四種付薪理念。
薪酬3P模型
為崗位付薪，即通過崗位價值評估，實現企業內部崗位價值的相對公平，把崗位放到秤上稱重，得出各個崗位的價值，據此對崗位付薪。為崗位付薪的理念，需要根據公司發展戰略，明確支撐戰略的關鍵核心崗位，給予這些崗位薪酬傾斜。
為能力付薪，即通過能力素質評估，建立分等級的能力素質，給予不同能力素質的員工以差異化的薪酬。為能力付薪的理念，需要根據公司發展戰略，明確支撐戰略實現的核心能力，給予能力強的人薪酬傾斜。
為績效付薪，即通過績效評價，量化評價各員工對企業的價值貢獻，給予績效表現優異的員工更高的薪酬，給予績效表現拙劣的較低的薪酬。為績效付薪的理念，需要建立科學合理的績效管理體系，做到科學合理的績效評價。
為價值付薪，是一種新穎的付薪理念。這種付薪理念，要求僱員為企業創造直接可見的價值，比如銷售員開發市場，技術員降低成本，針對員工做出的具體貢獻給予相應的薪酬。對企業來說，這種為價值付薪的理念更有吸引性，因為這種付薪理念直接量化了投入產出比。華為的價值創造、價值評價、價值分配就是為價值付薪的模式。
當然，四種付薪理念各有其優缺點，具體應用時不能單一使用。在實操中，我們往往同時導入四種理念，針對不同的崗位序列實施不同的付薪依據。薪酬績效制度是對員工行為最好的引導，有什麼樣的薪酬績效，就會引導出什麼樣的員工行為。
三、薪酬管理體系設計詳解
薪酬管理的付薪理念明確後，按照標準的套路，就可以設計出合理的薪酬管理體系。一般來說，主要有以下幾個步驟。
1、崗位價值評價。
崗位價值評價的目的是做到程序公平，用同樣的量表，讓同樣一群人，在同樣的時間，對同樣的崗位實施評價，得到每個崗位的價值評價得分。目前國內外有幾種成熟的崗位價值評價量表，如海氏、美世等，國內有的諮詢公司也開發出了獨具特色的評價量表。這些量表各有適用性，在具體使用時需要根據公司性質選擇。這些量表的設計原理是一樣的，彙總出能夠全面衡量員工的要素，如組織的規模、下屬的種類等，對選擇出來的標準崗位實施評價。評價小組需要涵蓋全體中高管和員工代表。在實施評價前，往往需要對評價小組實施培訓，比如針對某一崗位實施試評價，如果某一評委評價得分偏離度高，則讓其說明原因，並引導其逐步將評分向均值靠攏。
崗位價值評價量表模型
崗位價值評價得分彙總後，將各崗位按照得分從上到下排序，一般總經理在最高分位，試用期員工排在最低分位。接下來，我們需要將崗位按照從高到低製作散點圖，製作出來的圖形，是一條逐漸下行的曲線，這就是崗位價值得分的分佈曲線。我們需要對這條曲線實施切割，制定崗位的職級。一般來說，我們取曲線明顯斷層處，也就是某兩個職位價值得分之間出現曲線陡然下行，從這裡切割的話，前面是一個職級，後面是一個職級。經過這樣的切分方法，一般的中小型企業會得到10-12個職級，大型企業會得到15-17個職級。在職級的基礎上進一步制定職等，如高管層、中層、基層職等。按照這種方法切割出來的職級比較合理，但因為是人為判定，會有不公平的嫌疑。所以派生出了另一種劃分職級的方法，等段劃分法，比如700-650分為第十職級，650-600分為第九職級等。
以上方法對崗位較多的企業比較實用，在小企業做崗位價值評價時，筆者採用過排序法的崗位價值評價方法。讓公司全體中高管和員工代表參加，把公司的崗位列舉出來，採取集體決策的方法，把這些崗位從高到底排序。由於公司規模小，崗位數量少，評委對每個崗位都很熟悉，所以這種方法的效果也比較好。但如果企業剛剛實施組織變革，對部分崗位做了職責調整，那麼在利用排序法評價前，就需要先把調整過的崗位職責向評委宣導一下，讓大家對新的崗位職責有清晰的認識，以做出客觀合理的評價。
實施崗位價值評估有一個地方，實操中往往會出現問題。崗位價值評估評價的是崗位，而不是崗位上的人。實操中，有的評價者在評價某崗位時，會不由自主的想到該崗位目前的任職者，如果評價者對這個任職者印象好，該崗位價值評價得分往往會過高。這一點在評價前諮詢顧問或者企業人力資源部門應做要求，不能把崗位和任職者搞混。崗位價值評價後，公司的職位職級就明確了。接下來，就需要確定每個職級的薪酬了。
2、市場薪酬調查。
崗位價值評價實現了內部公平，外部公平則需要外部市場薪酬調查。外部市場薪酬調查，就是針對目標崗位，對本地區同行業企業類似崗位的年薪總額進行摸底。由於薪酬保密，這些市場薪酬數據往往很難獲取，除非通過專業的薪酬調查公司，一般只能通過熟人打聽、應聘者詢問等方式，獲得一個大概的數據。在外部市場薪酬調查時需要注意不要被表面工資所迷惑，要拿到目標崗位的全面薪酬。比如有的公務員每個月3000，你讓他離職，他打死也不離，拋開社會地位不說，每個月跟工資一樣多的住房公積金、低價買房等隱性福利，是一般企業員工所不能比擬的。畢竟我們做市場薪酬調查的目的是摸準市場薪酬水平，並使自身企業對應崗位的薪酬向其看齊。如果別人家的薪酬基準都摸錯了，那對標出來的結果也必然是錯的。
市場薪酬調查數據得到後，假設有100家，我們把這100家企業的薪酬數據按從低到高的數據排列，處於第25位的稱為25分位值，處於第50位的也就是中位值我們稱為50分位，以此類推。我們一般會針對不同崗位選擇不同的薪酬策略。比如針對管理序列即部長及以上幹部，一般企業都會選擇薪酬領先策略，即市場75分位以上，也就是說管理層的薪酬比市場上75%的同崗位人員都要高，這對管理者的招聘和保留有很大保障。對於進廠培訓幾天就能上手的崗位，就可以採取低於50分位的薪酬滯後策略。
3、寬帶薪酬設計
通過市場薪酬數據分析，明確薪酬策略，就可以確定每個職級的薪酬中位值。薪酬中位值的意思就是，這個職級的崗位人員在剛剛勝任的情況下，就可以拿到這樣的工資水平。這個薪酬標準是針對剛剛勝任者而言的。既然有剛剛勝任的，就有不勝任的和能力超過崗位要求的，這就產生了薪檔的概念。所謂薪檔，就是把每個職級的薪酬標準，劃分為單數檔次，比如1-7檔。剛剛勝任這個崗位的拿4檔工資，不勝任的拿1-3檔工資，超過崗位要求的拿5-7檔工資。薪檔概念的引入，為員工不提高職務而漲薪拓展了渠道，只要你能力強，即使不能提拔為班長，但你的能力素質夠了，我可以把你從4檔提高了5檔，工資一般會比現在多10%及以上。因為心理學表明，10%的薪酬增幅會讓員工有明顯的感覺，低於10%的薪酬增幅，比如5%，員工不疼不癢，起不到激勵的效果。
明確每個職級的薪酬中位值後，需要繪製薪酬曲線，通過曲線分佈判斷薪酬中位值的擬合度。一般來說擬合度在0.7以上是可以接受的，如果擬合度低於0.7，則可以認為薪酬中位值過於陡峭，這時候就需要調整陡峭的中位值，重新繪製薪酬曲線觀測擬合度。
通過崗位價值評估，我們明確了公司縱向的職位職級。通過外部薪酬調研數據分析比對，我們明確了公司橫向的薪檔。這樣一來，公司寬帶薪酬表的輪廓就出來了。寬帶薪酬表有幾個核心概念：帶寬、級差、重疊度。所謂重疊度，指的是上下職級之間薪酬重複的部分，這個概念很有幫助，讓低職級的員工拿高職級員工的工資成為了可能，因為一個技能超群的操作工創造的價值很有可能比一個剛剛提拔上來的班長創造的價值更多，拿到的薪酬也理應更高。
4、薪酬結構設計
明確寬帶薪酬後，即明確了對應職級薪檔的薪酬值，之後就要確定薪酬結構，也就是這個薪酬的蛋糕如何切分如何組合。一般分為固定薪酬和浮動薪酬，固定浮動的比例與崗位層級有關。一般來說，職級越高，固定比例越低，浮動比例越高；職級越低，固定比例越高，浮動比例越低。這樣設置的原理是，職級高的員工，其職責履行影響更大更廣，風險與收益成正比。職級越低的員工，比如基層員工，其職責影響僅限於有限的工作崗位，績效影響面小。
某公司員工薪酬結構
此外，不同的崗位序列，其適用的薪酬模式也不一樣。管理序列一般適用於年薪制，除了每月的薪酬發放之外，會在年底根據企業業績達成情況，發放不等的年終獎。專業序列一般適用於崗位等級制，工資分為固定工資和浮動工資，浮動工資與業績表現掛鉤。操作序列可採用計件制，固定工資比例很低，起到基本的生活保障作用，浮動薪酬需要通過計件制來獲得。銷售序列適用於提成制，基本工資一般很低，浮動薪酬根據銷售額來提成。操作序列的計件制和銷售序列的提成制本質是一樣的，前者提成的基礎是產量、產值，後者提成的基礎是銷量和銷售額，其計件單價和提成比例一般都根據成本或利潤來測算。
5、員工個人套薪。
崗位價值評價是對崗位不對個人，員工個人套薪則是對個人不對崗位。我們把公司的寬帶薪酬表設計好了，那麼公司的員工應該套用幾級幾檔呢？合理的做法是，設立一套量表，這個量表針對各崗位序列而有差異。比如，我們把學歷、工齡、崗位工作年限作為評價要素，操作序列中崗位操作年限權重會更大一些，因為這些崗位需要的是當下的技能，對學歷要求沒那麼多。但是對於專業序列，學歷的權重就要多一些，因為專業序列一般是職能管理崗位，這些崗位對任職者的基礎素質如數據分析、閱讀理解、邏輯思維都有一定的要求，學歷是對這些素質能力的一個有效證明。我們按照設計出來的評價表，對公司每個崗位實施評價，就會得出一個對應的分數，對應著套入該崗位所屬的薪檔即可。
員工個人套薪後，會出現兩個異常問題，一種是套薪後的薪酬比原來高，一種是套薪後的數據比原來的低。這兩種異常的處理策略，跟企業的薪酬控制要求和付薪理念相關，一般來說。如果公司的薪酬支付能力強，套薪後的薪酬比原來高的員工，假設這個員工日常工作中任勞任怨業績優異，可以直接把薪酬漲上去；假設這個員工日常工作碌碌無為且業績不良，則暫時不予漲薪，把期望告知員工，讓其通過業績表現拿到該崗位的標準薪酬。對於套薪後比原來薪酬水平低的員工，如果該員工日常表現較差，可以直接考慮降薪；如果該員工業績表現較好，則暫不降薪，在後續該漲薪時不漲即可。
在實操中，以上這種通過評分套薪的方法比較複雜，應用後也需要大量的解釋工作。有一種比較接地氣的方法，簡單粗暴有效，即原來該員工拿多少錢，就直接把原來的薪酬在對應的職級裡就近套薪確定檔位。這種方法操作適當的話，會省去很多精力，企業的薪酬成本也不會有較多增加。
在員工套薪時，企業方最矛盾的往往就是薪酬總額的控制。在薪酬變革時，最難做的就是沒有增量調薪，很難推進。沒有薪酬增量調薪也不是不可能，需要一些有難度的技巧。比如筆者以前做個一個沒有增量的薪酬變革，效果就達到了預期，當時採取的主要方法是調整薪酬結構，薪酬總額不變。筆者還是建議企業能在套薪時適當的漲薪，花小錢辦大事，通過小幅的薪酬增長，穩定套薪後員工的情緒。畢竟對於員工來說，薪酬是最重要的，如果企業折騰了幾個月，一路十三招搞了很多測試評價，吊足了大家的胃口，最後員工拿到手的錢沒有任何增長，總會讓員工有不適感。
6、薪酬制度制定。
薪酬制度是薪酬管理體系落地的載體，也是執行的標準，所以企業需要慎重對待。薪酬制度裡比較重要的模塊是調薪。調薪分普調和個調。普調指的是全員調薪，當企業經營業績明顯提升或者外部市場薪酬水平明顯提高後，企業為保持員工穩定，就需要對薪酬水平進行調整，對全員實施調薪。當然，全員調薪等於鼓勵平庸，因為乾的好的跟乾的差的都漲薪，變相的是對落後者的鼓勵，對領先者的刺激，所以建議企業在普調時可以實施差異化的調薪策略，表現好的漲幅高一些，表現差的漲幅低一些甚至不漲，把有限的薪酬增量更多的分配給優秀的員工。
個調則需要與員工個體的業績掛鉤，這也是薪酬管理和績效管理的接口。比如，我們規定年度績效為S的可以上調一檔，連續兩年為A的可以上調一檔，連續兩年為C的要下調一檔，年度為D的需要下調一檔。這種薪酬與績效結合的方式比較簡單，但也能將員工的積極性調動起來。
薪酬與績效相結合的方式還有一種比較複雜，但也更為合理，基本做法是。確定年度調薪總額，也就是公司可以承擔的增量總額。分析各績效等級中的員工比例，再結合內部薪酬水平、市場薪酬水平，計算出SAB級每類員工的漲幅。這種方式既考慮了績效的等級，又考慮了外部薪酬水平，同時考慮了內部薪酬分佈，是一種比較合理的調整方式。
除了普調與個調流程，在薪酬管理制度中，很重要的一個模塊是薪酬成本的控制，一般會將人事費用率作為薪酬總額控制的一道紅線。有的企業也會將企業盈虧平衡點的人工成本作為控制點。
上面介紹的六個步驟，充分實現了為崗位付薪、為能力付薪、為績效付薪。崗位價值評價，實現了內部相對公平，做到了為崗位付薪。工資分為固定浮動，浮動工資與績效掛鉤，做到了為績效付薪，每年實施素質能力評價，結合年度業績，實施員工的晉級晉檔，做到了為能力付薪。什麼樣的薪酬政策就會產生什麼樣的員工行為，這樣操作制定的薪酬制度，必然引導員工提高素質能力和業績表現。
四、激勵性薪酬策略詳解
講完薪酬管理體系的優化設計步驟，我們再來看一下激勵性薪酬設計方法。這種方法是在薪酬設計的基礎上做的拔高，針對特定人群實施的定向激勵。主要方式有四種。
1、績效管理激勵體系設計
績效管理激勵體系設計，即日常的績效管理辦法，對浮動工資根據業績表現實施獎懲。這個體系設計一般分幾個環節：制定公司戰略，繪製戰略地圖和平衡計分卡，輸出公司級指標，並將公司級指標分解為部門級指標，形成公司級指標庫和部門級指標庫；根據部門級指標和崗位職責，制定崗位績效指標，根據當期的實際情況，明確考核週期、計分方式、目標值和權重；組織簽訂績效責任狀，跟進績效計劃執行情況；實施績效評價，將績效係數轉化為獎金係數，根據獎金係數實施獎懲，在薪酬中兌現。
實操中發現，績效管理激勵體系設計的難點主要有兩點，
一是績效指標的制定，二是如何解決部門之間的不公平感。
績效指標的提取與制定是績效計劃環節的難點，需要綜合考慮公司當前經營痛點、部門或崗位職能職責、合理確定目標值。指標量化是一個很重要的要求，畢竟沒有量化就沒有管理，一般需要通過QQCT、分等級描述法等方法將指標變得可度量。至於如何解決部門之間的不公平感，則是績效評價環節的難點，在企業實操中，有的部門往往會提出自己部門的業務複雜容易出錯，有的部門比如行政部就那幾件常規的工作。這時候人資部門需要給出專業合理的解釋。比如有時可以這樣解釋：雖然行政部比你銷售部的指標容易達成，但行政部部長的薪酬也低，你銷售部部長即使打了C，可能也比行政部部長打了A要拿的錢多。
本篇開頭講過，績效管理體系講起來容易做起來難，就是因為績效管理涉及很多專業知識，比如要制定科學合理的績效指標，就需要通曉財務管理、供應鏈管理、質量管理、項目管理等，假設沒有足夠的知識積累，制定出來的指標要麼抓不住要害，要麼得不到各部門的認可。
某公司績效管理激勵體系設計
2、提成制激勵體系設計
提成制是很吸引人的激勵體系，老闆往往很喜歡，因為你拿的多，說明你乾的多幹的好，否則你拿不了那麼多，老闆只為你的輸出付薪。但是，提成制也隱藏著很多弊端。筆者曾經給一家制造業企業做輔導，這家公司的一線操作人員採用的就是提成制。當時現場診斷，至少發現了5個問題。一是計件工資的單價制定不合理，沒有充分根據產品製作難度定價，因此出現員工挑活幹。二是產品轉移管理混亂，由於該公司的產品沒有統一的製造路線，不同的產品規格會在不同的機臺間轉移，這個員工工作量統計帶來了很大的麻煩，甚至一天下來搞不清楚哪個員工生產了多少件產品。三是薪酬沒有做到當天公佈，員工幹了一天心裡沒底，不知道自己當天拿多少錢，到了月底公司發的跟自己想的不一致，就會覺得是公司剋扣了自己的錢。四是質量問題頻發，產品合格率遲遲上不去，廢品每天都產生很多。五是員工歸屬感差，自己站在了公司的對立面，公司安排任何一樣工作都要出錢，凡是需要出力的地方哪怕是打掃崗位衛生，也都需要公司出錢。
針對提成制的弊端，有幾種可以嘗試的解決辦法。一是把單價降低，給員工保障基本生活的固定工資，讓員工找到歸屬感和安定感，二是在提成制之外實施技能工資，對合格率高、工作態度好的員工，給予一定額度的技能補貼。三是把提成工資的一部分拿出來與績效掛鉤，引導員工既要幹快又要幹好。四是針對產品複雜度和外部市場薪酬水平，制定合理的產品單價，並定期對單價進行維護，且每天公佈員工的實發薪酬，實現定價機制的透明公平公開。
銷售提成制與現場的計件制本質一樣，如果單純使用提成制，銷售也會出現類似上面的幾類問題。比如銷售員忠誠度低，把公司的客戶拉出去自己做或者介紹給別的公司；銷售員只顧沖銷量，卻忽略了毛利潤、回款，忽視了老客戶的拜訪和鞏固。無論是現場還是市場，單純的提成制都是有缺陷的，屬於量化的薪酬思路，很容易導致相關問題的出現，這時候目標薪酬設計的思路可以較好的解決這類問題，即把提成工資與績效掛鉤，績效指標包括老客戶拜訪、回款、毛利率等指標，引導員工既關注量又關注質，既關注短期利益又關注長期利益。
3、崗績分離激勵體系設計
崗績分離是一種新穎的激勵體系設計思路，打破了傳統薪酬設計的弊端，其主要設計思路融合了崗位等級制和提成制薪酬模式，是在二者基礎上的創新。所謂崗績分離，就是把員工的崗位工資和績效工資分開，脫離兩者的比例關係。在傳統的崗位等級工資制中，基層員工的固定薪酬和浮動薪酬的比例一般為7:3或者8:2，也就是說浮動薪酬雖然根據績效係數有一定空間的獎懲，但是大數不會偏離。這種模式的優點是員工穩定性強，缺點是激勵性不夠。拿一個現場操作工為例，月度薪酬總額假設為3000，固定佔8即2400，浮動佔2即600，幹好了該員工可能多拿300，幹差了員工可能少拿300，獎勵獎的不爽，考核扣的不疼，很難給予員工強有力的激勵和刺激。所以，我們可以採用崗績分離激勵體系設計，把他的固定工資2400元保持不變，把他的績效工資600變的無限大或者無限小。
與提成制相比，崗績分離激勵體系設計不僅可以應用在生產操作序列、銷售序列，還可以應用在職能序列，但有一個應用前提，即該崗位員工工作重複，且有多人操作。只要符合這個前提，就可以採取崗績分離的激勵模式。比如客服中心的客服專員，財務共享中心的會計，小車班的司機等，都可以用崗績分離的激勵體系。
4、專項獎勵的激勵體系設計
除了上面的三種模式，實操中還會出現一些與公司經營業績掛鉤的專項獎勵模式，具體有很多種類，比如利潤共享計劃、成本改善分享、超額利潤分享、股權激勵計劃等等。其具體實施的邏輯總體相同。首先要明確獎金池，從公司的利潤中拿出多少實施獎勵。
二是要明確激勵群體，絕不能雨露均霑人人有獎，那就起不到激勵的效果，而是針對核心關鍵人員實施激勵，讓乾的好的收益。
三是明確分配係數。具體到分配上分一次分配和二次分配。一次分配是指分配到部門，明確公司的獎金池給每個部門分配多少，一次分配往往需要與部門的價值係數和部門內員工薪酬總額掛鉤。二次分配即分配到個人，部門如何向員工分配，二次分配往往與員工的崗位價值係數和業績係數掛鉤。如果公司規劃小的話，可以直接把獎金分配到個人，不用再實施兩次分配。
近幾年出現的跟投機制、合夥人機制，則是更為刺激的激勵體系設計。比如在地產開發項目中，公司出大頭，幹部出小頭，掙錢一起分，虧了一起賠，這種激勵模式把員工和公司緊緊栓在一起，是一種激勵性更強的薪酬模式。
五、本篇小結
1、薪酬績效常見問題。新老員工錯位，來的晚的比來的早的拿的工資高。晉升通道逼仄，要漲工資只有往上走當領導。薪酬不成體系，有想法就打補丁。薪酬激勵性弱，未能起到預期的導向作用。
2、科學的薪酬理念。為崗位付薪，需要制定評價量表，實施崗位價值評估。為能力付薪，需要建立能力素質模型，對能力素質評估。為績效付薪，需要制定績效合約，實施績效評價。為價值付薪，需要建立價值評價方法，並量化評價。
3、薪酬設計六步驟。薪酬管理的付薪理念明確後，按照標準的套路，就可以設計出合理的薪酬管理體系。開展崗位價值評價，實施市場薪酬調查，設計寬帶薪酬表，明確各層級薪酬結構，員工個人套薪，制定薪酬管理制度和流程。
4、激勵性薪酬設計。激勵性薪酬設計的模式常規的有四種，一是績效管理激勵體系設計，二是提成制激勵體系設計，三是崗績分離激勵體系設計，四是專項獎勵的激勵體系設計。
未完待續......
作者牛東方，來自益友會河南分會，廣東精益管理研究院流程管理專家。
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