知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量，衡量知識工作主要看其結果，而不看機構規模或管理工作的繁簡。 7
在組織的內部不會有成果出現，一切成果都存在於組織之外。 13
對於外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變，這是決定成敗的關鍵。 16
管理者對不能轉化成電腦邏輯和語言的資料和刺激，恐怕會不屑一顧，可能因此失去觀察力（對情況的察覺），而僅僅重視事實（即情況發生之後的數字）了，這樣一來，大量的電腦信息反而會使他們與外界的實際隔離。 17
電腦只能反映已存在的情況，如果不能有意識地去察覺外部世界，則組織內部的事物必將矇蔽他們，看不見真正的事實。 17
管理者有效的基礎：
●記錄時間
●管理時間
●統一安排時間 24
一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道，如果一個工廠常是高潮迭現，在參觀者看來大家忙的不可開交，就必是管理不善，管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件，那是因為凡是可能發生的危機都早已預見，且已把解決辦法變成例行工作了。 41
人們以為可以晚上加班，因此反倒沒有抓緊白天的工作時間，早上花90分鐘在家開始工作。 49
我可以做出什麼貢獻。 53
另一個浪費時間的原因，組織不健全，其表現是會議太多。 42
知識工作者並不生產“實物”，他生產的是構想，信息和觀念。 60
流水線式的組織，誰也不受誰的管理和指揮，為一個目標而工作，在自己的工作範圍有絕對的權利。 65
以任務需求為基礎的標準，而不是個人設定的標準。 66
充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。因人設事，而非因事設人，通常先有了某一個職位，再物色人選來出任該職位，這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的人選往往只是最不至於出差錯，也就是僅合乎最低要求的人選，結果，難免都是平平庸庸的人選了。 73
組織的好壞不是油天才來驗證的，只有讓平凡人都能做出不平凡的事的組織，才是好組織。 78
壓力總是偏愛機構內部的事務，偏愛已經發生的事情而忽視未來，總是喜歡危機而忽視機遇，總是傾向急功近利而對真正的現實世界視而不見，總是看重緊急事務而對關係重大的事務反應木然。 106
優先次序的重要原則：
●重將來而不重過去
●重視機會，不能只看到困難
●選擇自己的方向，而不盲從
●目標要高，要有創新，不能只求安全方便 108
決策先從管理者的見解開始，不是從蒐集事實開始，先要有自己的見解，假設是不必辯論的，卻必須經得起驗證，經得起驗證的假設才值得我們重視。 139
好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同觀點和不同的判斷中選擇，所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策，這是決策第一原則。 143
新決策的兩點原則
●如果利益遠大於成本和風險，就該行動。
●行動或不行動，切記只做一半或折中。 152
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