【超級平臺】
9月30日一早，騰訊公司正式對外宣佈了組織結構調整方案。根據方案，騰訊的事業群將“由七變六”，原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）將被保留，而社交網絡事業群（SNG）、移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）則會被取消，同時還將新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG），所有業務部門將按照新的業務群框架進行重新整合。此外，騰訊還將成立一個技術委員會，為各事業部提供支持。至此，外界風傳已久的騰訊組織變革終於被坐實。
組織結構之困
一旦事業群的邊界被劃定，不同事業群之間就成了相對獨立、彼此競爭的主體。這樣一來，雖然同一事業群內部的矛盾可以被緩解，但事業群之間的協調則可能越來越困難，其內耗也可能更為嚴重
騰訊的這次組織調整力度很大，不少職能部門都將被優化重組，有媒體將此形容為“地震式變革”，雖不中亦不遠矣！不過，如果從本質上看，如此複雜的變革其實只是完成了一個目標，那就是在騰訊這個平臺企業的內部進行平臺化改造，從而讓其成為一個可以靈活適應競爭形勢的“嵌套平臺”。
騰訊現行的事業群結構成型於2012年。此前，騰訊採用的是業務系統（BU）制。由於業務擴張迅速，騰訊內部的部門開始膨脹，不同業務部門之間的矛盾和內耗開始顯現，內部協調成為了一個大問題。例如，當時QQ就散落在三個各自為政的部門，協調效率很低。
為了應對這個問題，騰訊在2012年對組織架構進行了大調整，從BU制轉向了業務群（BG）制。整個公司的業務被劃分為企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG）、技術工程事業群(TEG)等六個事業群，把原有的各部門納入到這六個事業群中。2014年，又進一步成立了微信事業群（WXG），自此七事業群的結構得以奠定。
相對於BU制，BG制有很大的優勢。一方面，將職能相似的部門整合到同一個事業群下，能夠儘可能減少不必要的內耗。另一方面，業務群的成立，事實上意味著決策的下放。在這種安排下，產品部門可以自主立項、快速實驗，從而在一定的產品領域和試錯時間內，允許不同的產品團隊有不同取向的探索。形象地說，這就是在騰訊這樣的大公司內部構造出很多的小公司，從而讓企業保持持續的活力。
不過，從BU制向BG制的轉換雖然解決了一些問題，卻同時帶來了另外的一些新問題。一旦事業群的邊界被劃定，不同事業群之間就成了相對獨立、彼此競爭的主體。這樣一來，雖然同一事業群內部的矛盾可以被緩解，但事業群之間的協調則可能越來越困難，其內耗也可能更為嚴重。設想，如果某項任務需要分屬A、B兩個事業群的甲乙兩個部門協作完成。那麼甲部門在請求乙部門合作時就必須先上報A事業群領導，通過其和B事業群領導進行溝通，在其同意後再由其傳達給乙部門。這樣一來一回，溝通就會變得很沒效率，協作就很難達成。更為重要的是，從對外業務的角度看，騰訊本身就是一個多邊平臺，這一性質決定了它需要用一些不盈利的業務吸引流量，再由另一些業務變現。但在分割的事業群制度下，這種多邊平臺策略的實施就會大打折扣，公司整體的合力很難得以發揮。
過去，這個問題並不是十分嚴重。因為在很長一段時間內，騰訊的業務主要是針對消費者的“2C”業務。這類業務的特點是，更加需要創意，對大規模的協作則要求較少。例如，一個小團隊就可以開發出一個爆款遊戲，一個小組就能做出好的內容產品。在這種情況下，組織架構帶來的問題就不會給騰訊帶來太多的麻煩。
然而，隨著騰訊的業務重心逐漸轉向了面向企業的“2B”業務和麵向政府的“2G”業務，情況就開始不一樣了。和“2C”業務不同，“2B”業務需要更多的協同，需要更多的跨部門配合，而多年前確定的組織結構顯然難以適應這點。過去的幾年中，雲服務、智慧零售等一大批新業務不斷湧現，這些新業務往往會同時涉及到多個事業群，於是其身份就變得十分尷尬。不少業務只能按照功能、流程被分別塞到各個不同事業群，不僅不能很好配合，在對外拓展業務時往往還相互打架。筆者就曾聽過某位企業的朋友“吐槽”，他們公司需要對某一業務招標，結果來競標的人當中就有三組騰訊的。“到底哪一組才能代表騰訊？”這令他非常疑惑。
資源和團隊的不必要分隔讓騰訊在“2B”、“2G”的業務發展上表現得十分被動。一個重要的例子是其在雲市場上的表現。應該說，騰訊在很早就認識到了雲服務業務的重要性，早在2015年時，馬化騰就頻繁在各種場合對騰訊的雲服務進行推廣，並積極尋求與各地方政府合作。從人員、資金的投入上，騰訊也確實下了大力氣。不過，從市場的表現看，騰訊在雲服務這塊業務上卻一直被阿里、華為等競爭對手壓制。
這到底是為什麼呢？根本原因就是組織架構的限制。事實上，騰訊擁有好幾個雲計算的研發團隊，其技術實力並不弱。但這些團隊分散在SNG、MIG、WXG等多個事業群中，合力很難形成。更為關鍵的是，無論是哪個事業群，其主體的業務導向都是“2C”的，雲服務的“2B”傾向就顯得和它們格格不入，因此在實際的業務開展和資源分配上都得不到相應的傾斜。在這樣的背景下，騰訊在雲服務競爭上的被動也就可以理解了。
騰訊的調整之法
相比於事業群“七變六”，對企業中臺的構築才是一個根本性的變化，這將會讓騰訊的組織架構變得更有彈性，更能夠適應形勢的變化
面對以上問題，騰訊要順應業務從“2C”向“2B”、“2G”的轉換，就必須對其業務結構進行調整，對內部的各部門進行重構。
騰訊目前公佈的組織調整方案基本體現了這種思路。將事業群從七個調整到六個，事實上是對公司的整體業務按照“2B”和“2C”的標準進行了重新梳理。
新成立的雲與智慧產業事業群（CSIG）將過去分屬於幾個事業群的騰訊雲、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案等“2B”業務都重新整合在了一起，這使得騰訊可以更好地整個全公司的資源，幫助其在“2B”業務方面發力。而平臺與內容事業群（PCG）的設置則對原來分屬於社交網絡事業群（SNG）、移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）的業務進行了重組，將與社交、內容相關的“2C”業務組合在了一起。
這個重構，將進一步鞏固騰訊在“2C”業務上的優勢，讓其成為公司穩定的“現金牛”。可以預見，通過這樣的重構，騰訊將可以更好整合這兩大業務板塊的力量，從而為其在市場上贏得優勢。
不過，事業群的變化並不是最為根本的，它至多隻能算是騰訊在原有架構下的一次調整。如果只是進行這樣的調整，那麼隨著時間推移和新業務的產生，原來的所有問題還會重新顯現出來。在筆者看來，相比於事業群“七變六”，對企業中臺的構築才是一個根本性的變化，這將會讓騰訊的組織架構變得更有彈性，更能夠適應形勢的變化。
對於大多數讀者來說，“中臺”這個詞可能是比較陌生的。什麼是“中臺”呢？其實它的本質就是平臺，或者更確切的說，是平臺的平臺。目前騰訊內部的很多部門都採用平臺業務模式，這個中臺就是這些平臺之下的平臺。
就我所知，阿里巴巴是國內企業中最早提出“中臺”這個概念的。而在阿里舉辦的各種會議上，“中臺”都被翻譯為Platform，意思就是平臺。當然，這種平臺不是用來服務客戶的，而是溝通前臺的業務部門和後臺的技術支持部門，在“前”、“後”之間，所以被稱為“中臺”。
據說，馬雲在2015年參觀著名遊戲公司Supercell後，曾被其效率深深震撼。Supercell只有200多名員工，卻接連不斷地推出了多款爆款遊戲，其成功的奧秘何在呢？究其原因，就是用一個強大的中臺來支持眾多的小團隊研發。由於每一個具體的業務團隊都很小，因此船小好調頭，試錯成本很低。而強大的中臺服務則為每一個團隊提供了有力的支持，讓他們不僅可以獲得足夠的技術支撐，也可以其他業務團隊積累的數據和經驗。受Supercell啟發，馬雲在回國後很快啟動了對阿里巴巴的中臺化改革，組建了“共享業務事業部”（Shared Services Platform），通過這一部門溝通了前端的業務部門和後端的雲平臺。這次改革極大提升了阿里內部各部門之間的協調，在很大程度上促進了其內部各部門間在數據、資源、產品和標準等方面的共享。值得玩味的是，這家啟發了馬雲的Supercell於2016年被騰訊花費巨資收購。但遺憾的是，騰訊在收購的同時，並沒有發現被收購方在組織結構上蘊含的價值。
顯然，在這次組織調整中，騰訊正試圖補上這錯過的一課。儘管在騰訊官方公佈的材料中並沒有公佈關於中臺建設的細節，但是新成立的騰訊技術委員會應該是中臺建設的關鍵。騰訊的官方報道中，騰訊技術委員會的定位是“通過內部分佈式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成為公司業務發展和產品創新的動力與支撐”。這表明，這個委員會的定位將會成為中颱建設的牽頭者。在這個委員會的牽頭下，再結合TEG的技術支持，以及CSIG對統一賬號和搜索引擎的建設，將會構築成騰訊的整個中臺體系。
應該說，中臺的建設對於騰訊是十分重要的，它不僅可以讓現有的各業務部門之間有效地協調，更可以為騰訊未來的發展留下彈性空間。值得注意的是，儘管事業群的調整已經讓現有業務得到了比較有機的整合，但一些業務依然分散在不同事業群中。以人工智能（AI）的研發和應用為例，目前騰訊有三塊相關業務分屬於三個不同事業群，而在這一輪的組織調整中，這三個不同的業務團隊並沒有進行進一步的整合。或許這種安排在現有的條件下是有利的，但隨著形勢的變化，這幾塊業務之間很可能會相互交叉、相互融合。如果產生了這種情況，那麼中臺的存在就可以在不對組織架構進行太多調整的前提下滿足發展的需要。
走向“嵌套平臺”
相比於層級化，一個更好的方式就是在公司內部構築平臺，讓各業務部門保持相對的獨立和分權，然後用一個強大的中臺來對這些部門進行總協調和總支持
時隔六年，騰訊為什麼要花大力氣對自己的組織結構進行如此大幅度的變革呢？其中原因很多，但歸納起來不外乎兩點：形勢使然、競爭使然。
首先是形勢。長期以來，騰訊的業務是以2C為主的，因此其組織結構都是圍繞著這個核心設計的。事實上，經過了多年的演化，騰訊的組織結構確實已經十分順應2C業務的發展，其在遊戲、社交等領域的成功已經充分證明了這點。不過，隨著外部形勢的變化，2C業務的發展變得越來越困難，遊戲、社交等業務頻頻受到管制，嚴重影響了騰訊的表現，這一點從近期騰訊股票的走勢就可以看出。而相比之下，2B的商機似乎正在逐步展現，雲服務、物聯網、智慧零售等領域都有很好的發展前景。而如果要發展這些業務，長期演化出的適應2C的組織形態顯然已經不再適用了，變革就變得十分重要。
其次是競爭。相對於總體的外部形勢，來自競爭者的壓力更為重要。生物學家範·瓦倫曾經提出過一個著名的“紅皇后”假說。根據這一假說，生物不僅需要通過演化適應環境，還需要通過演化與競爭的物種爭奪資源，只有比其他物種演化得快、演化得好，才可能最終生存，這就好像童話《愛麗絲夢遊仙境》裡的反派紅皇后對主角愛麗絲說的：“在這個國度，必須不停奔跑才能保持在原地。如果你想前進，請加倍用力奔跑”。相比於生物界，商業世界往往更為殘酷，即使是騰訊這樣的領軍企業，也沒有特權“躺贏”。在阿里巴巴等主要對手為了順應時代紛紛進行組織變革的環境下，騰訊也只有通過相應的變革才能保持自己的地位。
事實上，在騰訊的歷史上，組織變革並不是首次。2005年，騰訊曾進行了第一次組織變革。通過這次變革，騰訊完成了從智能式架構向BU制的轉變，使其在成長的同時得以保持了在創造上的優勢。2012年，騰訊又進一步將BU制轉成了BG制，在很大程度上緩解了不同部門之間的矛盾，在一定程度上整合了公司的力量。
正如前面所指出的，這兩次變革從本質上講仍是在層級制下的調整，其關注的只是將哪個部門放在哪個事業群下，或者將哪個部門調整到哪個層級。這樣的調整，儘管可以在一段時間內適應戰略的需要，但從長期看它們的弊端就會逐漸顯露。
層級制組織結構的根本問題在哪裡？就在於集權和分權的矛盾。如果進行集權，那麼公司就可以更好地調動資源，可以集中力量辦大事，但它也會讓創新和調整變得更加困難，並讓企業的容錯能力變得更低。而分權呢？它可以讓企業更有創新的活力，但卻會增加內耗，讓公司整體的力量難以得到充分發揮。因此，採用層級制的企業就必須時時面臨集權和分權的兩難，不斷根據現實進行組織調整。顯然，這樣的成本是非常高的。
相比於層級化，一個更好的方式就是在公司內部構築平臺，讓各業務部門保持相對的獨立和分權，然後用一個強大的中臺來對這些部門進行總協調和總支持。這樣的構建有兩個好處，一是可以讓各部門充分發揮各自的創造性，但又可以獲得公司整體的支持，因此可以較好平衡集權和分權的成本。二是可以比較靈活地為新業務、新部門留下接口，從而大幅降低新的組織變革的成本。
《平臺革命》的作者馬歇爾·埃爾斯泰恩將平臺企業內部的這種平臺化結構稱為“嵌套平臺”。一旦一個平臺企業完成了組織結構的平臺化，真正轉型成為了“嵌套平臺”，那麼新業務的開展、新部門的設置就不過是原部門上的加加減減，而不會是“地震式”的推倒重來了。從這個角度看，“嵌套平臺”的組織構造很可能會成為那些不斷與“紅皇后”賽跑、不斷調整業務的企業的標配。
組織變革之外
商業環境的變化是複雜的，面對複雜的商業環境，即使調整組織結構是成功的必要條件，但未必是充分條件
讓我們再回到騰訊的組織調整事件本身。新的組織結構究竟能為騰訊注入多大活力，又能否幫助其贏得“2B”市場的爭奪戰呢？在筆者看來，要確切回答這一切，可能還為時過早。
商業環境的變化是複雜的，面對複雜的商業環境，即使調整組織結構是成功的必要條件，但未必是充分條件。儘管騰訊通過這次變革，已經從組織上做好了由“2C”轉向“2B”的準備，但它能否在未來的競爭中取得成功，還需要取決於一些其他的因素。
第一個因素是基因的植入。眾所周知，騰訊是以“2C”起家出道的，在其基因深處有著牢牢的“2C”印記。無論是從商業模式，還是商業思上，“2C”和“2B”都存在著巨大的差別。儘管劉熾平等高管都聲稱“2B”的基因是可以改造出來的，但從實踐上看，要完成這一改造並不容易。要真正完成這一改造，不僅要調整現有的組織結構，更重要的是要進新人、進新思維。這一點，恐怕不是一朝一夕可以做到的。有報道說，阿里巴巴為了做新零售，培養線下銷售的人才，曾大量引入“寶潔系”的員工來改造自己的電商基因。騰訊如果要培養“2B”基因，恐怕也需要採取類似策略，從外部引入一批新鮮的血液。
第二個因素是資源的滋養。目前，騰訊組建了技術委員會，這已經為中颱的建設奠定了基礎。但是，即使有了中臺，它究竟能否發揮好作用，關鍵還要看對其的資源滋養是否足夠。從目前的實踐看，阿里的中臺建設是比較成功的，能比較好地支持了阿里雲等“2B”業務。但在這個成功的背後，其實是在天貓交易等大批的“2B”服務中積累的經驗——由於瞭解“2B”，所以才能更好做2B，這是阿里目前的強項。相比之下，騰訊的資源主要是來自於“2C”的，它和“2B”的相關資源是異質的。如何將從“2C”獲取的資源轉化成為“2B”服務的養料，這對騰訊來講會是一個重要的挑戰。
第三個因素是外部的競爭。雖然從內部看，新的組織架構讓騰訊的業務更為清晰了，但這種新的架構能不能應對外部的競爭，可能還需要觀察。事實上，目前騰訊的幾乎所有業務環節都面臨著激烈的競爭。CSIG需要面對亞馬遜、微軟、華為和阿里，PCG需要面對今日頭條，IEG則需要面臨網易。顯然，如果僅依靠單個事業群的力量，騰訊是無法戰勝這些強敵的，因此在未來的競爭中，加強公司協調、動用好全公司的力量就成為了關鍵。
儘管未來如何我們還不得而知，但至少騰訊的變革精神是值得肯定的。歷史上的兩次組織變革幫助騰訊分別贏得了PC時代和移動互聯網時代的競爭，這次變革是否可以幫助它再次贏得新時代的競爭呢？關於這個問題的答案，我們只有等待和希望了。
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