一個教育機構能持續發展下去，要麼建立一種模式保證老師不會輕易流失，要麼建立一種模式降低教師的重要性，也就是教師流失了也不會影響機構的運營，如何建立適合自身的模式？
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學而思模式
和培訓中介機構起家的學大創始人不同，學而思的創始人是培訓擁有核心技術的體制外教師。
中介機構總想的是如何擴大規模，招來更多老師和學生從而獲得更多收入；而體制外教師則更多考慮的是如何提高自己的教學水平，擴大自己的影響，培訓更多的學生。
因此，當優秀的家教發現自己所有的時間都被一對一學生佔領還是不斷有新的學生要求加入培訓時，小班授課模式就產生了。
當然，只有真正授課有感染力、表達流利、邏輯清晰的體制外教師才有可能完成從一對一課程到小班課程的轉變。
學而思創始人自身有教學研發能力，他們慢慢建立起一支區別於教師團隊的教學研發團隊，即教材編寫團隊。
教材內容精心選取學校考試和競賽中的最新試題，按題型分類歸納，難度由淺入深排列，同時編寫出詳盡的答案解析。
這是一個極其細緻的工作，幾乎難以靠教師個人來完成。而一個教師只要自己能弄懂教材的例題，並依次講解給學生，那麼就能保證學生能收穫應該掌握的知識點。大大降低了教師的門檻。
學而思的教師不需要有極強的講述感染力、也不需要有極強的課程設計能力，只要按教材授課，就能成為讓學生和家長接受的教師。
因此學而思在培訓教師的時候，只要求他們能按培訓內容講清教材例題，不強求他們提高授課的其他能力。
新東方模式
為什麼上世紀末如此之多的語言培訓機構中能持續發展擴張，並最終做到行業老大的是新東方，有人會說是新東方重視英語課程的教學研發，有人會說是企業領導人的個人品質和魅力，還有人會說是新東方獨有的激情幽默勵志元素。
但這些其實都只是逆向推導出來的表象，並不代表這些條件具有充分性和必要性。
最最重要的是新東方在建立自己獨有的模式時會從一開始就想辦法處理教師培養和流失的問題。俞敏洪能夠清楚地意識到，即使是錢給足了，優秀老師也未必能留下來。於是“新東方模式”在這種特殊環境下誕生了。
在新東方模式下，所有教師都能感受到一種內在的壓力，不得不努力提升自己以追上標杆或者在搭班打分中有出色表現。
這往往使得這些老師除了注重教學外，別的事務較少觸及。這又陷入另一個陷阱，你想跳槽出來獨立你得具備管理能力，而你注重管理時，你的教學水平又會不可避免地下降。 你想維持住教學的高水平，你就不得不放棄管理方面的事務。
所以從新東方跳槽出來的老師，除非能找到模式和制度的創新點，否則很難做得不錯。
學大模式
學大的創始者首先注意到了這個問題，並很快進行了“模式創新”，創立當時讓所有教育從業者都瞠目結舌的“學大模式”。
簡言之就是把教師的重要性降低到最低。整個業務的核心是教學顧問，由教學顧問進行諮詢、銷售、教師匹配，最後再由教師授課。
若學生對教師有不滿，教學顧問可以立刻調換教師。
大家都知道，教育學有條經典定律就是“再差的學生總能找到適合的老師”，而學大模式實際上是反其道而行之，信奉的是“再爛的老師也總能找到適合的學生”，只是找的過程交由教學顧問完成，教師只是完成最後一步教學過程。
換言之，學大的教師一般不會離開機構，因為離開機構後他就可能無法找到適合自己的學生。當然，教學能力出色的教師仍然可能離開機構，但這並不重要了，因為學生家長更重視學大的顧問進行的教師匹配服務，“最合適的才是最好的”。
阿米巴模式
阿米巴模式是最近幾年逐步在教培業比較流行的模式，被逐步應用於廣州卓越教育、成都希望教育集團、小哈佛幼兒園、北京中育教育集團、邢帥教育、美博教育等近200家培訓機構。
阿米巴模式的運營特徵是——
培訓機構的組織架構是被“顛覆”了，從金字塔型的集權架構被顛覆為扁平式架構或者網狀架構。
學校的會計體系是被“顛覆”了，從典型的企業三大報表體系被顛覆為“以日為單位”的經營報表體系。
機構教師的動力責任體系是被“顛覆”了的，從上級命令我做什麼，到我主動想要做什麼，從學校的被動打工者到人人成為經營者。
經營目標預算體系是被“顛覆”了的，從學校的推式策略到教師各巴的拉式策略。
員工激勵體系是被“顛覆”了的，從獎金的有限分發到激勵的上不封頂……
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