◆前言
一边是一代鞋王百丽黯然退市，一代鞋后达芙妮轰然倒塌。
一边是一双49元的女鞋一年买出3000万双，年销售额50多亿，并且在全国开店5000家！
◆大东究竟做了什么？
2012年，“中国鞋王”百丽净利润增长率仅2%，2017年百丽从港交所退市，从2011年的日开2间店面沦落为如今的日关3间店；
2012年，“台湾鞋王”达芙妮门店数量达到峰值，各种品牌店铺6881间，2015年至2017年销售连续下滑，店铺缩水一半。
当这些大佬们歇业时，大东的零售店已超3000家，直逼“王者宝座”。
如果零售业面临大的产业周期，为什么这些企业死了，而大东却活的很好？
◆所有当下的成功
一定跟当下做了什么无关
而是过往的努力有关
那么大东又干了什么事情呢？
大东要想从诸侯一样的代理商手中将经营权收归中央，谈何容易？
大东创始人陈光敏的做法是：
原代理商的分公司折价成总公司股份后，即使分公司亏损，总部也会每年以代理商原先2000万元的10%作为“最低收益”。
如果分公司盈利，代理商则按49%比例分红。
有了保底收益保障后，大东顺利地收回了代理商的权限。
◆渠道商/经销商激励的背后
没有永远的朋友，只有永远的利益
○ 为什么渠道环节是重要的？
●经销模式
如果上游的产品在市场供不应求，则大家皆大欢喜，开开心心搭伙过日子。
如果上游的产品在市场并不出奇，经销商是不会花费力气给上游宣传、铺市场的，他只会赶紧把这些烦人的货物“清仓甩卖”，然后抓紧时间，进点好卖的货。
●直销模式
如果你走的是直销（直接销售给终端客户）模式，不受中间商威胁，但仍然要考虑内部销售人员的激励。
但大部分企业从减轻运营负担角度而言，还是需要借助外部的“销售资源”。
○ 为什么渠道环节是要绑定？
波特五力模型中有一个重要因素是“购买者的议价能力”。
这个因素的分析十分有趣：
如果你的东西大部分被这个人买走了
那么他在你俩的关系中就有绝对话语权
只要你需要他们帮忙销售，那么就自然处于弱势。
○ 如何绑定？
●给钱？我要有钱，早铺直营店了，还用你？再说利益都让给你了，我赚啥？
●给货？我知道这点货在你眼里没啥意思，远不如钱来的痛快。
●给政策？优惠条件都给你了，你让别人怎么想？说好的公平呢？
既然以上目标都不能实现，从长远角度来看，不如让下游入股我好了。
但是要明确：只有渠道能力十分重要的时候，才有必要绑定。
●如何激励
入股不随便，激励约束双保险
○ 业绩换股份
股权大家都知道，是企业最重要的东西。不出资时，各个都嫌少；一出资，各个都闭嘴。
用什么办法来公平竞争呢？一般企业能接受、经销商也觉得靠谱的就是业绩。
●激励方案：公司至今年12月31日销售目标是2000万，对应预分配股份10%。截止到31日当天，销售目标达到或超过2000万，才开始分股权。
●分配方式：按照全国各地经销商的销售额排名，取前3，达不到前三的没资格拿股份。
前3人按照自己的销售额占3人总和的比例，分这10%的蛋糕。当然蛋糕不是白给的，1股50块钱……
○ 如何持股？
如果受激励的经销商多了，最后都在公司持股，则有可能突破50（或200人）的法定限制，上市公司除外。
而且自然人多了，容易导致公司股权隐患，因此应该搭建持股平台，其在平台内统一持股。
○ 持股收益？
画大饼：公司未来有上市预期……
摊鸡蛋：公司每年给予持股人员10%的收益……
○ 惩罚退出（股权分出去后）
不是公司经销商了？退钱收股！
后两年业绩严重下滑了？退钱收股！
经销商死了、离婚了、丧失劳动资格了？退钱收股！
◆牢记一点：
给股份的前提是公司的经销商、能为公司做出销售业绩（不求暴涨，稳定也行）的经销商、三观端正且能为公司做出销售业绩的经销商。
满足不了这些条件，还有啥必要拿股份呢？
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