組織變革的動因通常源於：企業現有的管理體系、組織結構已不再適應業務規模的發展，以及市場環境的變化對企業管理提出的新的要求。
組織變革是企業級的重大管理活動。變革前，企業通常會進行聲勢浩大的宣傳動員工作，以大會、小會、文件的形式將公司變更的原因、決心、信念傳達給各層級員工；中、高層管理人員在會議上也紛紛表達全力支持公司變革的決心；不僅如此，很多企業還為此不惜重金聘請管理諮詢公司介入。企業領導者對此項工作的重視程度不可謂不大。
但在實踐中，很多企業的組織變革工作做得並不理想，有的甚至還不如變革前有效率。為什麼會出現這種情況？
原因在於，企業為變更所進行的上述工作，僅僅停留在最淺顯的管理層面，並沒有觸及企業文化中最為核心的層面——習慣性防衛。
習慣性防衛是組織、組織成員在多年的企業生活中，在對事物的特定假設、解釋、歸納和總結的基礎上，所形成的人格化的文化氣質。這樣的文化氣質經過多年的打磨，已經深深沉澱到每個成員的意識當中。是組織成員認知公司、自我、他人的基礎；處理公司事務的基本邏輯；更是組織成員自我保護、安身立命的法寶。
習慣性防衛是組織成員在多年的企業生活不自覺的養成的。是一種集體無意識。在正常的企業經營管理活動中，根本察覺不了。因為，它不僅不會影響企業的經營管理活動，相反還有助於維持、穩定公司的正常發展。原因在於，它本來就是為了適應公司的環境而生的。
但當涉及組織變革等重大管理活動時，它就極可能會成為一股巨大的阻力，甚至是一股巨大的破壞力量。
組織變革不僅涉及組織結構的變動，部門的調整、合併、增、裁，更涉及到對現有人員的人事變動、權利調整、甚至人員裁減。這就必然會引發組織成員的習慣性防衛。
於是，在公司高、中層管理會議上，管理者通常都會都表態堅決支持公司的重大決定，但內心想的可能是，這是否會涉及到我，如果涉及我，該咋辦？變革後我該去哪裡？當諮詢人員走訪管理者時，管理者告訴諮詢人員的，通常都是些顯性、常規的公司問題。而管理者自己對這些問題產生的原因、解決辦法、或者這些問題與管理者所領導的部門的聯繫，管理者要麼不說，要麼就把責任推給其它部門。
結果，新的組織模式運行一段時間後，領導者發現公司好象又回到原來的狀態中，工作進展緩慢、部門各自為政、相互之間配合不暢、所有工作最終還是得由領導者本人親自協調、指揮。工作的開展甚至比原先更為困難。
習慣性防衛是集體的無意識，要想消除它對公司產生的負面影響，靠常規的宣傳、動員是無濟於事的，唯一的辦法是重構公司文化邏輯。重構管理者的心智模式。
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