随着组织扁平化成为一种企业的发展趋势，组织的层级开始减少，这一方面意味着企业的运作效率提高，但另一方面也意味管理人员的位置变少。
对于员工来讲，在扁平化组织里面可能更能发挥自己的才能，但同时也失去了传统意义上的晋升机会。
过去在企业工作五年，有机会升主管，工作十年，有机会升经理，十五年有机会升副总甚至总经理。
但是现在扁平化以后，很多企业已经没有经理或副总的岗位了，努力工作多年的员工要怎么样才获得自己应有的回报？企业要怎样才能留住人才？
壹
其实很多企业都有这样的做法，比如说给工程师定职级，入职1年是1级，入职2年2级，最高可升到6级。随着级别的增加，收入也会相应的增加。
这种做法的优点是相对来讲简单，易操作。缺点就是升到6级了，后面要怎么办？于是我们就会发现在公司工作了十多年的老员工，与在公司工作了五六年的员工，拿着一样的薪水，做着一样的工作。
如果这个员工对自己的职业生涯并没有太多的要求，也许6级可以满足他了。
但是更多有能力有才华的人，他们对自身的发展有更高的要求。
如果企业只是在应付他们，不发自内心的为他们规划职业发展的通道，最终的结果只能是两败俱伤，员工离开工作多年的企业，企业失去优秀的人才。
贰
问题出现了，但是问题出现的原因与员工无关，企业有现任为员工出具解决方案，那到底要怎么才能解决这个问题呢？
以下华方的晋升通道设置方式供参考：
01 设置可选发展通道
华为在很早以前就为员工设计了两条平行的发展通道：
管理类——行政干部，其发展路径为：基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；
技术类——技术专家，其发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。
两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。
最高级别的薪资是最低级别薪资的400倍。基层业务人员年薪16万左右，高层管理者或资深专家可以达到6000万。
也就是说你可以在华为一直做下去，只要你够努力，够专业，够能力，就能实在绝大部分的人生目标。而当你升到最高级别以后，哪怕华为不再给你加薪升职，这个级别所代表的意义还是能够激励到他们继续努力。
如上面所说，华为将职业发展通道分成了两条，分属于管理和技术两个领域。
员工新入职可能会不确定自己将要往哪个方向发展，所以选择自己发展路径是在员工成为骨干之后。员工在基层和骨干阶段就会有足够的时间去确认自己合适在哪个领域发展下去。
华为职业发展通道
选择完了后发现自己选错了怎么办？没大问题，在没最成为高层管理或资深专家之前，可以改变自己的发展路径。
但是员工也有可能因此浪费一些时间。
比如说在基层管理岗位上工作了两年，发现自己并不合适管理领域，于是转到技术领域，那么就要从核心骨干岗位上重头开始。而之前的两年基层管理岗位的工作经验对自己的职术领域职级提升不会有什么帮助。
显然最佳的转换时机是在等从基层管理者晋升到中层管理者后，再从中层管理者横向转换到专业技术领域的专家。
02 设置任职标准
任职资格标准的设置是员工职业发展通道中非常核心和关键的一步。
任职资格标准的设置让员工清楚自己需要在哪些能力上面有所提升才能获得晋升的资格，从而推动员工做出持续的努力。
同时任职资格标准也体现出企业对员工价值观、行为、业绩成果产出的期望，引导员工向正确的方向前行。
标准的设置不能太高，也不能太低，既要让员工觉得通过自己的努力是可以获得晋升的，又不能让员工产生一种轻而易举就获得晋升的感觉。
另外因为设置了两条晋升通道，这就需要在不同通道之间保持平衡，不同通道的任职资格标准差异不能过大，需要考虑平衡及衔接。
任职标准必须要确保适用性，符合各部门各职能各类别人员的工作特性，同时也要可以动态调整，随着企业及业务体系对人才要求的发展而发展，确保标准的有效性。
一般来说，任职资格标准主要包含以下内容：
基本条件：学历要求、职称/职业资格要求、专业经验/资历要求、绩效表现/业绩成果要求等；
知识要求：专业知识、行业/公司知识等；
能力素质要求：专业能力、通用能力（学习理解能力、人际沟通能力、计划执行能力、团队协作能力等）、胜任力素质（逻辑分析能力、组织协调能力、项目管理能力、创新能力、客户服务意识、大局/细节意识等）、组织影响力（培训指导/人才培养、知识/案例/经验分享等）；
参考项：个性特征、品德等。
任职资格标准的设计可以参考以下三个模型（能力素质模型/冰山模型、人岗匹配模型、3D+E模型）：
任职标准设计参考模型
在设计任职资格标准的时候，要充分考虑到员工以及员工所在的部门的现状、定位以及目标，使之与企业的发展战略相承接。
梳理部门职能以及员工的岗位职责，提取出其中对绩效产出影响比较大的职责、实现工作职责的关键行为，以及产出成果。
整体规划，清晰定义每个级别对应的行为、专业知识与能力要求、产出成果等等。最终形成各个职能类别，各个级别的任职标准。
03 设置认证评估方式
在设置了任职资格标准之后，要对认证方式和认证流程进行科学合理的设计。
不同的通道，不同的级别使得其认证方式和认证流程会存在差异；
认证评估方式还需要考虑到可操作性以及成本等因素。
任职资格评估方式
任职资格认证必须要按客观公正及简洁高效的原则，从申请人的实际工作表现出发，严格按标准确定认证结果，确保认证的质量。
任职资格认证一般可以分为个人申请（自评）/部门推荐、基本条件审核、知识考试/技能测试/素质测评、行为评议/能力评审、认证结果输出反馈（申诉处理）、颁证、结果应用等环节。
当员工晋升的通道被拓宽了以后，员工就会在企业内部发现更多的机会。
华为的人员流失率也不低，但是华为的人员流失主要的原因并不是因为员工跳槽了，而是因为员工出去创业了。
而要拓宽晋升通道，就不能只在形式上进行拓宽，像文章开头提到了这种技术人员晋级的方式，给员工的感觉就像是在敷衍他们。
只有当企业认真严肃的去面对员工的职业晋升通道的时候，员工才愿意为企业付出自己的青春和汗水，推动企业的持续发展，从而达成员工与企业之间的共赢。
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