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9月10日，阿里巴巴發佈了“傳承計劃”後——阿里集團CEO張勇一年後將接任目前馬雲所擔任的阿里巴巴董事局主席一職。
今年九月，阿里巴巴集團年度組織部晉升成員溝通會上，張勇的講話首次系統講述了他對組織和管理的一系列思考。
如果我們這夥人為KPI而活著，只是為了一個KPI而做事情，阿里就完了。
這句話同樣適用於在座的所有組織部同事，如果每個組織部同學只是為了一個數字，一個最後的績效考評評語，阿里走不遠，也走不好。最重要的是我們真正相信什麼。這麼多年走過來，我自己的經歷和經驗是，最重要讓自己滿意，而自己滿不滿意只有自己知道，跟別人無關。
在組織裡我們首先要變成驅動者。要想驅動夥伴，最好的方式是先點燃自己。你只有點燃自己，你周圍的夥伴、同學們才會感受到你在用什麼方式工作，用什麼方式在跟他們交流，你是不是真的在意客戶，而不只是在講“客戶第一在價值觀中排第一”。這是自驅力，是阿里這個組織裡非常重要的能力。
自我造夢、自我驅動、自我造夢的能力，是每個人由內而外激發出來的。我認為這是能夠培養的，能夠自我產生的，大家如果能這樣思考，自然能形成這樣的能力和特質，最終影響更多的人。
阿里經濟體業務越來越複雜、越來越多元，我們怎麼做好一個新的市場，核心就是到一個新市場、新環境，我們能點燃一個新團隊、點燃一群新客戶。
我希望大家能成為造夢者，而不僅是被夢想激勵的人。
做未來的創造者
驅動別人最好的方式是先點燃自己。
阿里巴巴有完善的薪酬文化體系，又有足夠的利益去支持員工的高薪，對於中小企業來說，怎麼點燃自己的員工！
點燃員工最重要的還是利益驅動！
推薦KSF全績效薪酬模式——管理層員工，
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
績效指標利益捆綁
1）設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
2）指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
舉個例子：
某個服裝店店長，平時他的薪酬是固定工資，做好做壞一個樣。
在KSF薪酬模式，他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
- .....
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF薪酬績效模式既找到員工的結果和價值，又讓員工通過創造的結果和價值來獲得更高的薪酬，具體操作如下：
第一步：確認關聯指標
KSF指標一般6-8個，這些指標都是企業關注和需要的，也是企業目前的重點或問題點，這些指標都是由公司選定的，而不是員工自己選定的；
第二步：找到各指標平衡點
每一個指標找到一個平衡點，平衡點就是老闆和員工都認可的起點，平衡點就相當於是老闆分錢的起點，也是員工受益的起點，也是雙方共贏的基點；
第三步：設置獎勵少發規則
在這個平衡點的基礎上就有獎勵，低於平衡點就會有少發，最後就是員工自己為自己加薪，只要平衡點合理，員工會接受，員工只要接受，員工就會像老闆一樣來推動企業績效增長，因為企業績效越高，員工薪酬也會越高；
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
總結：
錢不是用來發的，錢要用來激勵員工的，發給員工的每一分錢都應該是員工努力的成果，讓員工清晰地看到價值和成果。
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