我們常聽到：“某公司現金流多少億”、“某公司現金流枯竭”，似乎能聽懂，但不知“現金流”具體為何物，今天就用最通俗語言來講講什麼是企業現金流。
先看兩個問題：
京東之前連年鉅虧，為什麼仍能獲得融資？仍能在美股受到熱捧？
答：現金流，尤其是經營性現金流，京東的現金流豐沛。
繼王石接班人鬱亮之後，祝九勝靠什麼成為頂級房企——萬科新任總裁？
答：現金流管理，萬科的售房回款、財務管理水平在業內是公認頂尖，其核心要義就是現金流管理。
- 先掌握個常識：
企業報表一般三張，資產負債表、利潤表、現金流量表。
資產負債表是說這企業有多少資產、有多少負債，資產減負債等於淨資產；
利潤表是說這企業收入多少、利潤多少錢；
現金流量表展現企業資金流動、流向。
三表都很重要，從各角度展現企業健康程度：資產負債表看企業有多大體格，是不是虛胖；利潤表看企業能給股東賺多少錢；現金流量表看企業能產生多大資金流量。
所以，現金流是企業血液，現金流量表全面反映企業造血能力、血壓血糖血脂。現金流枯竭，就是這企業血流乾了。
- 再掌握個會計常識：
資產負債表、利潤表變動依據是權責發生制（所有權轉移才導致表的變動），現金流量表是收付實現制（實際收到才導致表的變動）。
舉例：張三賣一批蘋果給李四，貨款300萬，李四暫時沒錢，張三同意李四把蘋果先拉走，三個月後付款。此時，
（1）資產負債表裡面的“應收賬款”+300萬（即資產+300萬，因為受益確實發生了，收錢是早晚的事）；
（2）實際銷售已經發生，利潤表裡的銷售收入+300萬；
（3）但錢還沒收，沒產生現金流，所以現金流量表沒變。
三月後李四如約付款，此時，
（1）資產負債表“應收賬款”—300萬、“銀行存款”+300萬；
（2）利潤表不變；
（3）現金流量表裡面的“經營性現金流”+300萬。
所以，哪怕你賣100億的貨，只要錢收不回來，現金流量表就不變，資金就緊張，只有錢收回來，現金流才+100億。如果沒回款充實現金流，哪怕這企業再有前景，很快也支付不了員工工資，很快玩完。
現金流分三種：
經營性現金流：靠銷售能回多少款；
投資性現金流：投資付出去多少錢、賣資產能得到多少錢；
籌資性現金流；融資得到多少錢、還債付了多少錢。
三者最終合為一體、得到三種可能：總資金淨流入（說明還能有錢花）、淨流出（持續流出就沒錢花了）、0（流入等於流出，這種可能性很小）。
所以，不問公司前途、不問技術含量、不問老闆能力，現金流就是企業血液，持續失血肯定玩完。想補血怎麼辦？
1.想辦法提升銷售回款；2.減少花錢投資、賣資產變現；3.貸款補血、出讓股權融資。總之，搞不到錢一切免談。萬科在以上哪點做的好？就是銷售回款及時，讓賬上有充足資金、可以及時應對各種變化、做想做的事。
現金流與利潤無關，利潤是利潤表的事、不是現金流量表的事。
現金流就是看血壓血糖血脂是否正常，不正常就想法辦治、失血過多就趕緊輸血，只有血氣到位、才有力氣幹活掙錢（利潤表）、才有能力成長變大（資產負債表）。相比盈利水平，美國會計制度更看重現金流，這公司少數財務指標不符預期可以，但一旦現金流出現問題，股價立馬下跌~
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