家居行業大面積出現跨界熱潮，多元化，多品牌化成為諸多品牌津津樂道的增長方式。
但在這跨界狂潮的背後，卻很少有成功的案例，大多都折戟沉沙，又默默迴歸了本行，還有的舉步維艱，在定製家居的泥潭中越陷越深。
做櫥櫃的歐派、志邦、金牌、我樂等從衣櫃開始殺入全屋定製;做全屋定製的索菲亞、尚品宅配、好萊客從衣櫃到櫥櫃，再到木門;顧家家居從休閒皮沙發到布藝、功能、軟床、床墊，除了軟體全品類還在做定製;連一向強調只專注做門的TATA，也有了牆板和鋁木門窗;做地板的聖象和大自然更是大家居擴張的急先鋒!現實情況是，家居企業都在主動和被動地進行品類擴張與多元化。
難以擺脫的品類延伸誘惑
企業成長到一定階段後，均面臨著增長的拐點。此時有兩種選擇：一種是保持聚焦，堅守品類，深耕市場，將自身打造成為品類絕對領導者；另一種是延伸品類，試圖通過提供“更多”、“更好”的產品來吸引消費者，維持企業增長。
很多企業選擇了第二種做法，即“品類延伸”。這種方法看似行之有效，短期內可為企業帶來增長，但事實上卻無異於飲鴆止渴，長此以往將對品牌造成極大傷害。
企業最易陷入的品類延伸誤區：產品線延伸
品類延伸有兩種形式：品類外延伸與品類內延伸。
由於品類間跨度大、差異明顯，品類外延伸易被察覺，目前已被大部分企業所警覺規避。真正容易被企業忽略的為品類內延伸，即“產品線延伸”。
產品線延伸主要表現在產品價格上。對於同品類產品，消費者在心智中利用價格階梯進行劃分，基於品牌創立初期自身定位，不同品牌佔據著不同位置。
產品線延伸即企業擴張至不屬於自身品牌的價格階梯，推出與消費者心智中認知不符的產品。
引誘企業落入產品線延伸陷阱的兩種無形力量
在企業發展過程中， 存在著兩種“無形的力量”，引誘企業落入產品線延伸陷阱。
根據價格延伸方向，產品線延伸可分為兩類：一種是大眾品牌向上延伸，推出高價產品，試圖進入高端市場；另一種是高端品牌向下延伸，推出低價產品，力圖搶佔大眾市場份額。
在企業的中高層管理人員眼中，延伸市場總是一片“藍海”，認為憑藉自身的優勢，整合資源一定可以在市場上取得較好地位，事實卻並非如此。
01
向上延伸跨界
產品線向上延伸是最為普遍、企業最容易掉入的陷阱。
近年來的定製家居行業確實非常火熱，導致了全民跨界定製的熱潮，泛家居行業集體進入定製家居，向上延伸的品牌，即原有材料商來跨界進軍定製家居的，以板材行業為例，就是向上跨界。
板材的銷售渠道是裝飾公司，批發商及木工等B端群體為主，B2B重點在產品、資源人脈和客情維護，這種銷售模式延伸到定製家居行業時，跨界企業高層發現原有成功模式，在面對C端用戶時居然“找不到北”。
君不見跨界進軍定製家居的板材企業，經營了多年仍然在原地徘徊，部分甚至打道回府，徹底放棄。
究其原因，高端市場相對於中低端市場盈利能力更強，同時伴隨著消費者消費升級，似乎擁有更好的增長前景，因此對於企業管理層更有吸引力。
然而，“高價的低端品牌產品”並不符合消費者認知，消費者更喜歡通過選擇高端品牌實現消費升級。同時，原本經營狀況良好的企業在追求更高端客戶的過程中，放棄或忽視現有客戶，導致現有客戶市場的競爭力逐漸下降。
02
向下 延伸對品牌傷害巨大
向上延伸失敗的僅是一款產品，而向下延伸卻會對品牌價值造成極大傷害。
帥康電器是專業廚電企業，早期經營的非常不錯，在廚電行業甚至有傳統三強：方老帥一說，然而帥康電器的高層，未能建立核心競爭優勢的時候，便早早跨界進入櫥櫃、OEM等多元項目，歷經多年發展，櫥櫃產品一直銷售了了，定位不清晰，導致廚電也受到影響，帥康已經從一線品牌敗下陣來。
品牌高端定位必將導致其所在市場相對較小，企業為提升產品銷量，試圖通過高端品牌的低價產品進入低端市場，利用品牌價值優勢，博取消費者青睞。這是典型的由內而外的思考方式。
企業拓展業務的最佳途徑：
打造新品牌，建立多梯級聚焦
避免延伸是否意味企業無法開展新的業務，無法推出不同價位的新產品呢？
當然不是，當企業成為所屬品類領導者後，最佳的做法為打造一個全新品牌，進入並佔據一個全新品類，建立多梯級聚焦。
在理想情況下，每個公司都應該採取單一聚焦戰略，擁有多梯級聚焦或多個品牌，不斷向低齡市場補充新品牌，並從高齡市場淘汰老品牌。
定製家居行業有一個跨界品牌叫做德意電器，在上市初期，採取了品牌直接跨界進入定製家居，經過幾年的發展，認為德意只能代表廚房電器，於是公司高層在前幾年作出了戰略決定，將德意櫥櫃衣櫃的品牌名稱徹底獨立出來，品牌命名為麗博櫥櫃/全屋定製，初期藉助德意集團完成了渠道招商鋪墊，更改後的品牌，不僅沒有傷害原有品牌，採用專業品牌，獨立代言人，在品牌形象，終端推廣時更加深入人心。
家居跨界、多元化成功的關鍵在哪裡
一個項目要做到成功無非就是四個核心要素：模式、產品、渠道、團隊。如果企業要決心跨界定製，面對新行業首先“先同化、再固化、後變化”，尊重定製行業領域的規律。
1、商業模式
商業模式要注重立足優勢基因，尊重定製傢俱的行業規律。針對上述幾點常犯錯誤，給跨界企業做定製的建議：避開大眾化品牌的競爭，做好細分(消費群體，價格，產品，市場渠道)、差異化(原材料，品牌調性，產品屬性，服務模式)、聚焦(區域)。聚焦在某一市場、某一種銷售模式、某一處資源去進行小範圍低成本試錯，以摸準定制行業的規律。
在設計商業模式時，企業最核心的考慮因素--現在家居行業重要的變革：銷售入口、客戶體驗、服務模式。而針對不同的入口與渠道相應的商業模式：工程、配套、傳統零售、新零售。企業必須要根據自身的基因與條件尋找自己的商業模式路徑。
2、產品策略
產品是商業模式的載體，離開產品談營銷都是曇花一現。跨界定製的融合方式：產品+空間定製+成品化裝飾。所謂的“定製成品化，成品定製化”是顏色面料成品化、風格成品化、模塊成品化、工藝成品化......
工業時代是“以公司為中心”的應用思維，信息時代是“以消費者為中心”的創新思維。定製的核心是“定”不是“制”，定風格，定尺度，定功能，定材料，定預算，定生活.....設計師產品的靈魂，在產品同質化背景下，終端門店的設計與服務成為差異化的具體表現。
3、渠道策略
現階段的賣場渠道資源十分緊張。如果跨界企業是家居相關的產業，比如像顧家與紅星、居然在原有軟體品類上有戰略合作關係，顧家再切入定製行業時，定製品類的渠道資源問題可以相對有效解決。跨界定製大致有3種渠道策略：一是完全獨立開拓渠道;二是自有渠道與獨立渠道共存;三是總部與與渠道成員聯營。不管是何種渠道策略，都應基於企業基因選擇合適的路徑。如維尚集團的商超模式、歐工的拎包渠道。
結 語
通過犧牲品牌，延伸產品線，換取短期增長的做法，無異於飲鴆止渴，對企業和品牌百害而無一利。
資料來源：趙春璋：
里斯特勞特，定峰彙整理
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