承東透露，華為在幹部的選拔上重視“突破性”人才。因為跨界最有效的方式，是在新領域，構築新的核心能力，按照新規律來做。主管必須要有很強的學習能力，給自己大腦重新“煥發”新事物。“按過去成功經驗繼續幹，基本上就乾死了。”
華為智能手機銷量終於超越了蘋果，上週捷報一出立即成為各媒體的重點新聞。華為消費者業務CEO餘承東在接受環球網採訪時直言，“大家都叫我餘大嘴，說我愛吹牛，但我每次吹牛都是會超額完成的。”
華為的亮眼成績，剛好發生在看似並不樂觀的時刻：中國智能手機市場增長趨緩，行業面臨更為激烈的競爭，但這樣的大環境似乎沒有給華為帶來限制，2018上半年，華為智能手機成功取得37%的逆勢增長，全球發貨量超越9500萬臺大關，在這七年，華為全球出貨有著百倍的增長。 同時市場研究機構IDC報告顯示，2018年第二季度，華為智能手機全球市場份額躍升至15.8%，首次成為全球第二大智能手機廠商。
面對這樣的突破，餘承東坦言，自己並不是很在意出貨量。他直言，即便華為在銷量上超越了蘋果，論及銷售額，蘋果仍然排名第一。華為一款旗艦機賣1600萬臺，跟蘋果近億臺的銷售額存在差異。蘋果市值萬億，優勢在於構建自己的生態體系。這也是華為正在努力的方向。
無論如何，華為確實締造了智能手機的業界奇蹟，從一家toB的公司起家，現在成功跨賽道在B2C領域領跑——成為全球智能手機大廠，華為今年的金雞母。
手機市場競爭激烈華為為何成功轉型B2C？
很多B2B的公司在該領域越成功，跨賽道做B2C領域卻很失敗。餘承東舉例說明，“就像一個很好的小樹苗，在一個大樹下面成長，可能不但長不了小樹苗，還連一顆草都長不出來。”。涉及到企業管理，賽道不同，要求的能力和規則也不一樣。
餘承東認為，華為給予B2C業務足夠大的自由度去發展，是手機業務成功的關鍵。舉例來說，財經、供應鏈、研發、銷售、營銷服務各個環節，都能獨立運行。“這就好比將小樹苗從大樹下移開，建立自己的生態體系，按照B2C的行業規律運作。”
看似簡單的原則，實際上並不簡單。很多企業的原有團隊往往認為某件事情一定要怎樣做，過去公司就是如此才取得成功。這樣的思維之下，新團隊很難採取新方法做新事，因為很難被理解，更別說推動。
2011年，在足夠的發展空間下，華為從運營商轉型消費者業務，一開始便訂立了精品、品牌、渠道的“鐵三角”戰略。華為立下目標追求高端品牌的經營，主打雙品牌戰略推出華為與榮耀系列。並在五年時間的打磨後，將手機產品和品牌全面經營起來。
主管必修：為大腦“煥發”新事物
餘承東透露，華為在幹部的選拔上重視“突破性”人才。因為跨界最有效的方式，是在新領域，構築新的核心能力，按照新規律來做。主管必須要有很強的學習能力，給自己大腦重新“煥發”新事物。“按過去成功經驗繼續幹，基本上就乾死了。”
舉例來說，華為推出華為Pay，雖然難與支付寶、微信支付、Apple Pay競爭，但用戶在搭乘地鐵、公交車時，不用開機，也不需打開應用，直接掏出手機便能刷機支付，確實為華為Pay帶來了新的起點。
餘承東坦言，互聯網服務領域，過去不是華為的長項，因此華為必須藉助突破性思考的人才，從而在通信、手機硬件領域取得核心能力的突破。
在這樣的思維下，2015年，華為的鐵三角戰略已經打下穩固根基。此時的華為，每年會根據戰略再選擇一項新領域持續紮根。從2015~2018年的三年，華為手機業務選擇深根於：用戶經營、生態系統、產業鏈管理。
戰略成功的關鍵：你捨去了什麼？
當人工智能浪潮風起雲湧，行業的戰略是清晰的，也在預期之內。為什麼有些手機場廠能做成，有些手機廠卻面臨極大的壓力？餘承東向環球網記者總結，有些人很努力，戰略看起來樣樣都對，就是不成功，秘密是在於懂得戰略的取捨。
“戰略是有限資源的取捨，核心不在取而在‘舍’。”餘承東說。 餘承東進一步解釋道，“什麼該做、什麼不該做、什麼先做、什麼後做，結果是完全相反。任何公司優先構築什麼能力、次要構築什麼能力、未來構築什麼能力？順序不同，成果截然不同。”
三十年來，華為舍下上市致富的機會，可能是華為“捨去”戰略與文化最直接的例子。這讓華為換得了空間，不用太關注短期利益、股東回報。餘承東舉例道，華為的研發費用馬上要達到世界第一（現在是世界第六）。對上市公司而言，利潤增長應該要優於研發費用的增長。
根據歐盟發佈的2017全球企業研發排行榜，華為2017年的研發投入為896億人民幣，在其之前的還有谷歌、三星、英特爾。而華為近期的強勢出擊，推出人工智能芯片，5G佈局，“嚇死人的技術：GPU Turbo”等等，確實不斷為市場帶來新的驚喜。
華為另一個“舍”，從其對出貨量的態度可以看出。在採訪中，餘承東向記者表示，“儘管媒體相當關注市佔份額，但這不是華為的追求。”餘承東解釋道，聚焦在中低端手機是增加出貨量的有效辦法，但華為不做低於150美元的產品。 這個追求不只是口號，它還直接體現員工的績效上，華為內部沒有KPI，而是採取NPS（客戶滿意度）。同時，華為內部並未訂立出貨量等相關數字目標。
餘承東看清了一件事，只要消費者滿意了，增長是必然的結果。而消費者滿意度來自於產品的體驗。多年來，華為希望在其產品中，徹底植入“簡單易用”的精神。因此，成為全球第二大手機廠，對餘承東而言並不是目標，而是做對事情之後一個必然發生的結果。他並沒有以此為滿足。
餘承東預計，未來智能手機市場將是強者的遊戲，頂級玩家最終只剩下一兩家。三到五年內，或許華為有機會拿下全球市場三分之一的份額。但弔詭的是，如果想要取得像華為一樣的數字，或許先得舍下凡事都以某些數字為考量的思維。
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