文 / 苗兆光
最近人力資源領域發生了兩件大事：一是華為成立總幹部部，二是小米成立了組織部。這兩件事情引發了密集關注，出現很多說法。很多人認為這兩件事情也許意味著新的趨勢要由此發端。
我們知道，一個好的公司應該具備兩個特徵，它不僅僅是一個製造產品、提供服務的公司，還應該是能夠不斷地產生優秀人才的公司。所有的公司都應具備這兩點。我將選三個案例來探討今天的話題。
第一個是華為。我對華為的評價是：華為是中國人學習管理的教科書。華為是在我們中國文化的土壤中，成長得最成熟、走得最正、體系最完整、管理職能發揮最大的公司，所以研究華為意義非常大。第二個是美的。跟美的同時代的其他公司，這些年或多或少都遇到了問題，美的增長得非常強勁，還完成了交接班，依然沒有停止增長的步伐，非常值得研究。第三個是小米。小米是增長神速的企業，而且是在競爭比較激勵的行業裡增長起來，第八年就增長到1200億，估計今年會超過1800億。快速增長的小米，如何在管理中解決人的問題，有哪些做法，其人力資源突出的特色也會是一個很好的案例。
華為：最牛的地方不是機制好，而是管理到位
一、華為人力資源部和幹部部在定位上的四點差異
華為的幹部部由來已久，在20年前，華為就有幹部部，但早期不是建立在總部，而是具體的業務部門裡有幹部部，類似於現在的HRBP，屬於每個業務部門班子裡的成員，類似於支部建在連上。這次華為62號文宣佈成立總幹部部，在其工作內容上提出了四點與人力資源進行區分。
1.人力資源部管政策、管規則，幹部部管人。人力資源部是一個純粹的政策和規則的制定部門。管理實踐中如何選育用留，實際操作執行是幹部部的職責。
2.人力資源部做支撐性的、服務性的工作，幹部部直接管幹部。例如員工的招聘、考核，全員的學習發展等支撐性工作，歸人力資源部。而總幹部部，是管幹部的選拔、培養、考核，甚至包括罷免、彈劾等直接執行管幹部的動作。
3.人力資源還是以服務性為基礎，幹部部則具體執行。比如招聘的政策，不同崗位任職資格的專業操作平臺，學習的框架等專業指導性的工作，由人力資源部負責。而幹部部真正管具體的，比如如何認證一個好乾部，幹部如何證明自己是優秀的，應該具備哪些資格條件，這些都是幹部部來做。任正非做了一個生動的比喻：人力資源體系的管理就像河道，就像堤壩，中間流的水，流在水上的人和船，屬於幹部部。可見人力資源部的職責是搭河道，搭平臺。
4. 強調人力資源管理要從業務出發，服從業務，總幹部部管人。這點根源於華為一貫的文化，是最重要的也是要注意區分的一點。其實華為以前強調的是業務主管管人，人力資源部是給業務主管提供方法、工具、支持的功能，那麼現在強調幹部部管人，幹部部與業務主管的區別在哪裡？ 華為62號文號文裡沒說這二者的區別。實際上，幹部部有兩個職能：第一，是全局範圍內跨領域的幹部調動和幹部成長。每個主官承擔的責任，是對自己的下屬如何選擇、考核、評價、培養，但是跨體系之間，人的調動、培養，確保幹部在總量上和結構上滿足公司發展的要求，這是總幹部部承擔。
第二，是每個級別的幹部部，相當於主官的人力資源方面的助手。它負責幫助主官做方案、提案、備選方案，但最終方案用不用，還是主官最終拍板。二、華為人力資源管理的首要起點是服從業務
我們要看到，總幹部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，還是老生常談的思想——人力資源管理的首要起點還是要服從業務的要求。這話聽來簡單，實際上做起來很難。
例如，我與上海的一家公司交流時，他們提出一個問題：如何降低公司人員的流失率？他們的人員流失率比較高，同行20%左右，自己36%，幾乎是同行的一倍。交流之前他們自己做了方案，也調查出來離職的一些原因，例如家庭原因、流程過長做事困難、收入低、成長慢等。根據這些原因他們設計方案時，針對成長不夠的問題，提出職業生涯規劃、晉升通道；針對收入問題，進行績效改革；針對做事難，則改善項目管理流程……等十幾項措施。
我問他們，如果把這十幾項都落實了，是否就能改善現狀，能解決員工的積極性問題？沒人能回答我這個問題。其實最核心的問題不是沒采取這十幾項措施，而是企業連續三年增長率接近於0，利潤率還在下滑，在這樣的業務背景下，所有的措施都沒有落實的空間。
如果總盤沒有增長，就無法提供更多的有價值的崗位，員工職業生涯規劃又何從談起？公司的業務沒有增長空間，再怎麼設計，有吸引力的職位和機會不可能從天而降，人力資源管理就沒有起點，一定是落空的。同樣的道理，如果在業務上沒有空間，增量不知道在哪裡，僅僅進行績效改革，不可能讓員工有收入的總體增長，結果就只能是績效從一些人轉移給另一些人。從微觀上可能一些人被激勵了，但是無法激勵整個隊伍，因為增量沒有來源，績效增長就沒有來源，績效改革方案沒法解決根本問題。
所以我說，你能把業務想清楚，告訴大家業務增長空間在哪裡，如果員工對業務發展有信心，再打開空間，把年輕人選拔上來。有看得見的機會和增長，即使沒有正規的職業生涯規劃，員工對企業有信心，相信在公司裡是有未來的，他就會被喚醒和激活。業務上沒有想象力，人很難有活力和奮鬥激情，人力資源管理體系也就沒有起點。
一言以蔽之，人力資源的首要起點還是服從業務的要求。人力資源管理服務從業務是華為做人力資源管理工作的基石。所有的人力資源管理體系的中心，是指向業務增長的。業務有增長，業務有未來，公司就有發展方向，人力資源管理就有方向。
人力資源的核心，無非就是如何配置人，吸引人，讓人心、人的能力集中到公司的業務增長這一命題上來。三、華為人才管理的根基：分權機制、分錢機制、評價機制
在人力資源管理服從業務這個大前提下，華為人才管理的根基建立在三大機制上：分權機制、分錢機制、評價機制。
1.分權機制與分工：把工作變得簡單，限制人的弱點。在華為的分權機制中，分權立足於兩點：一是把工作分好，把工作變得簡單。把工作分好，是為了讓一般人在專業領域裡能夠走得更高。這點華為比較厲害，把工作分成若干類，每一類別的人，從整體上看不是那麼強，但在做一類工作的時候，能夠鑽研得很深、很高。從華為這次人力資源管理體系和幹部體系的進一步細化分工，可以明顯看出來這個思想。比如專門研究政策的人，就專業研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個人，又做政策又做執行，就會對他要求太高。
分好工，是人力資源管理的第一個前提。這個是華為可學之處。大部分的企業在分工分權方面，不能把工作分得簡單，找人就比較難，人才成長就比較慢。很多小企業，每個職位都要求複合型人才，這樣的人才難找。對華為來講，人才級別很高，又都是在一個領域裡走，研究就有深度；如果跨領域，人才首先要克服領域障礙，就沒辦法在研究深度上有那麼高的要求。
第二個前提，在華為的體系裡，分工能限制人的缺點。人是有弱點的，當一個人的權力絕對大，支配下屬的所有權力全部歸為一個幹部管理的時候，公司的原則和價值觀就很難全部傳遞下來，因為他很可能在人性弱點的驅使下，把自己的利益建立在公司之上。華為的分工體系上，用幹部時，提名權、評議權、決定權、彈劾權是分開的。每一個環節，你用的人，你做的決定，想要被一整個“鏈條”所認可，就必須建立在公司的用人標準和公司的價值觀上。這也是華為早期幹部部的價值所在。很久以來，華為都堅持一個原則，對下屬的評價，是由一個團隊來評價。早期的幹部部，包括幹部部門主官、管業務的主官，會有一個評價小組來評價。評價小組遇到分歧的時候，如果要統一，必須回到公司的基本價值立場來。華為的分工做得很到位，所以分權做得也很好。
2.分錢機制建立在貢獻之上。關於華為分錢機制，研究者眾，在這裡我只說一點，分錢機制是建立在貢獻之上的。比如分錢的依據是績效、能力、價值觀，其中能力和價值觀，是獲得長期績效的前提，決定員工能否做出長期的貢獻。歸根到底，華為還是把利益機制的核心引導到員工做貢獻的基礎上。
3.評價機制是一種保障機制。華為的評價機制是評價業績、能力、價值觀。這個機制是分權和分錢機制的保障機制。多數的企業把權力和錢分下去了，隨之出現的問題是如何保障分權後得到控制、分錢後貢獻做到位？所以分權分錢必須有評控機制來保障。華為所有的管理體系，都建立在這三大機制之上。這次總幹部部分離出來，歸根到底還是圍繞著分權、分錢、評價這三條線。
四、華為最牛的地方是管理到位
人力資源管理體系對幹部的管理都是建立在這三大機制上，把這三大機制管到位，是人力資源體系的核心工作。
1.管理績效：一個結果分解為一個體系多個環節
比如華為對績效的管理。大多數的企業對績效的定位在於關注結果。華為早期也是如此，營銷業務看業績，研發看開發產品，生產按量考核，但在華為管理體系中，營銷人員銷售收入中的回款指標，決不超過20%。華為重視客戶關係，認為每個業務員都有其他的很多工作需要做，比如這個月重點任務，是把客戶方的決策人請到華為來參觀，可能佔的比重是5%；把公司即將推出的新產品推介給客戶，佔10%。一個業務人員完成銷售，靠自己只能做這些工作。要進一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，瞭解華為對未來是有預期的，就需要業務人員把客戶請到公司來，讓他知道我們的產品是好的。這是由研發人員來完成的，研發體系要讓對方的決策人員看到，華為的研發產品規劃對對方有吸引力的。你現在購買我的產品，之後的一二代產品都能持續跟得上，公司整體對客戶提供的服務是長期的。華為認為，這一系列活動加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個銷售部門來完成，整個銷售會分解成很多動作，貫穿到一個體系。但一般公司把籠統的收入指標都算到銷售人員頭上。
華為的績效管理建立在對一個結果分解成無數個活動的基本上，這個活動可能在研產銷環節，甚至在後勤體系，全部進行了分解，每個節點都承擔著銷售的責任，所以整個華為是一個營銷型的組織。正因為如此，績效才能管理出最終績效。大多數企業做不到，只能給一個結果，比如只考核銷售收入，至於後面能不能統一起來，只能靠內部喊，內部罵。這就是大多數企業與華為的區別所在——無法管理好過程，只能考核結果。
2.管理能力：知識和經驗分開，“訓戰結合”
華為厲害之處還在於對能力的管理。把每個職位的要求分解開，能力要達到職位的要求，有兩種獲得方式。一是具備崗位所必要的知識。比如財務，不能不懂《會計法》，不會記錄憑證；比如業務員，不能不瞭解客戶、產品，不會分析市場，這些是知識類的。在每個職位要獲得哪些知識是明確的。二是除了知識之外，能力提高的第二構成要素是經驗。空有知識沒有經驗的積累也幹不好。如何分析客戶，瞭解客戶，一個市場如何分析結構、高中端，怎麼分析競爭對手，這些知識雖然你都有，但是沒有經驗的積累也不行。你只有產品知識，沒有現場的親身體驗，對產品的瞭解也是不夠的。
華為在管理能力的時候，能把一個職位所需要的知識和經驗分開，管理員工的方式稱之為“訓戰結合”。訓是傳遞知識，到企業大學來培訓；戰是積累經驗，通過輪崗、調動來使人才大面積經過培訓，人才能積累，不是管理某一個人才，而是管理多個人才。在這種知識結構和經歷的輪訓，加到一起，總會有一些人脫穎而出。
3.管理價值觀：抽象的價值觀轉化為具體的行為
華為對行為的管理，就是員工的價值觀管理。一個企業，如果幹部不能跟公司價值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價值觀？是把公司裡的整個業務過程，分解成若干個工作場景，在每個場合、每個場景下，價值觀是如何具體體現的，華為把體現的行為總結出來，抽象的價值觀就轉化為具體的行為。
比如，價值觀中的團隊合作，體現在研產銷的創造價值的過程中是什麼樣的表現形式。研發過程中有一個IPD開發，在每個節點中，需要每個部門評審。產品的系統設計出來之後，營銷人員來看到底是不是能對接市場的要求，製作人員看是否可以生產，採購人員看是否可以採購，甚至售後人員來看這個產品做出來之後好不好修，這叫IPD過程。一個有團隊精神的人，應該不管是誰發起的會議，都應該派能夠發言的人、能夠做出貢獻的人參加，積極發言，保證推出的這個產品是可靠的。在其他的企業，如果研發部門召開的會議，別的部門可能隨意發言。如果在華為，敷衍了事、不按時來，就是沒有團隊精神，人來了沒有認真發言或指派來的人不合適，說明團隊負責人也是沒有團隊精神的。再比如，奮鬥者，上班、下班是什麼狀態，面對客戶、做研發等是什麼樣的狀態，都有了相應標準。這些價值觀標準在每個場合應該表現出來的行為特徵是什麼樣的，華為都記錄下來，進行評價。
大多數企業管理價值觀的時候，停留在一個比較簡單的層面上，是不是奮鬥者看加班時間，是不是管理者用360度打分，如果分數低就是沒有合作精神、創新精神，分數高了就是有。所以大多數企業雖然也選好人，也有合夥人，分錢分權都做得還不錯，但是沒有管到位，機制的意圖不能體現。機制到位，管不到位，評價落空了，你選的人不合適，那麼激勵調動的張揚出來的能力和德性是有偏差的。
總結華為人力資源管理體系牛的地方在於：分好權，分好錢，評到位，管到位。而管理到位是最牛的地方。
小米：先用機制積聚人，再用組織整合人
第二個是小米。前幾天雷軍用一封公開信的方式，發佈了小米新的組織結構，其中有四點經驗值得關注，對由創業期往戰略成長期過渡的企業有參考價值。
一、小米新組織結構傳遞出的四條信息
第一，戰略層與戰術經營層分離。成立組織部，意味著幹部的整合成為重要的戰略事項。 原來的合夥人，要麼去負責戰略性事項，要麼去負責戰略性業務。像總參、組織部，屬於戰略性職能，小米金融，屬於戰略性業務。合夥人負責的是這些戰略性的業務，而方向明確的業務上，基本上用了80後的“新兵”。
第二，重新整理了業務。理清了業務單元，分成了很多新業務，也合併了新業務，生態鏈的業務就放到手機業務裡。小米近年的發展是以“方向大致正確、看準人高授權”的方式擴張的，上面給個大致方向，允許下面橫衝直撞，充分激活業務團隊的同時，也出現了業務交叉、互相越界，重新整理，確有必要。
第三，給年輕人打開空間，大量的年輕人被提拔上來。為年輕人打開成長空間，八年快速增長，為大批年輕人提供了機會，以後呢？最好的辦法只能是拆分組織、拆分業務。
第四，把原有的結構打破。原來合夥人各管一攤的方式，持續了八年，再不打破，怕是要板結了。現在進行重構、拆分和合並。
這是小米新的組織結構傳遞出來的四個信息，至於為什麼這麼做，我們先了解一下創業期的小米是如何走過來的。
像華為這樣歷史悠久的企業，到現在已經有30多年了，人才培養體系已經打通了，大部分的人才已經具備，只有在開拓新業務的時候，沒有足夠的人才會去挖人，比如華為做芯片區域，因為沒有經驗，就會到外面去找人才。在成熟的業務板塊，人力資源是打通的。但在創業階段，人才是沒有積累的，也來不及培養，小企業也是如此，很難通過選拔培育出來。小米也是如此。
二、小米滿足人才需求的三個方法
小米通過三個方法來滿足人才的需求。
1.魅力型領導的吸引
雷軍就是這樣的人物，在創業初期，他幾乎將超過70%的時間用在找人和調動人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多時間花在找人這件事情。尤其是在企業的早期階段，領導人招人選人，是特別重要的事情。企業員工對企業的信心來源於對企業未來發展的信心，是員工是否願意入職到這個企業很重要的條件，而在這個時期，企業的機制包括業務的理想，是很難去打動人的。雷軍當初找一個硬件工程師，花了一天的時候和對方溝通，並且持續跟蹤了幾個月，最後人還是沒有來，因為人家很難相信你的理想。早期吸引人才，魅力型的領導力是一個關鍵性的原因，包括華為在1992年以前，也是靠任正非一個一個去硬磕，去說服，讓員工去相信企業的未來。雷軍具備這樣的特質。他自己的經歷和在互聯網界的影響力，對未來，對業務判斷的感染力，以及業界的口碑，幫助他在創業初期集聚了一幫人。
2.靠事業來吸引人才
這就是雷軍所說的風口。當時手機行業的風口對外部人才的吸引 力還是蠻大的，很多人願意加入到這樣的朝陽企業。很多企業招不到人，這時候企業家的責任就是要把業務找對了，讓業務具有吸引力。如果業務在風口上，總會吸引來願意大浪淘沙的人，願意有奮鬥精神的人，這也是小米早期在創業期吸引人的方式。等手機賣到一個更好的狀態，吸引人才就變得更容易了。
3.靠機制吸引人才
關於機制吸引人才，在兩個創新：一是合夥人機制。互聯網企業對硅谷風險投資機制和企業估值機制比較嫻熟，所以通過這種早期構建的合夥人機制，有一級、二級合夥人，還是積累了很多骨幹人才，也包括在新的組織方案裡用的大量的人，雖然是80後，也是第一批被小米機制吸引過來的員工。二是生態鏈模式。在小米業務結構比較複雜的情況下，經營性人才的獲得其實是比較困難的，不僅小米如此，大部分企業都如此，因為他是複合型人才。這需要在機會和資源之間構建聲譽。小米歷史短，很難靠培養體系培養出這樣的人才。對生態鏈的業務，依靠鐵人三項，需要整合大量的具有新產品研發職能的企業的時候，用生態鏈模式進行平臺賦能，加上機制的牽引，把大量的小的生態企業吸引到小米的平臺上來。
生態鏈與其說是業務的模式，不如說是人才的模式。三、小米組織變革的中心工作是“整合”
小米在創業期靠這三個支點，將幾十人的隊伍整合到了兩萬人。但這其中也存在問題，主要有兩點：
1.領導人管理幅度問題
以前的人，雷軍運籌帷幄，別的人都是執行層。人是野蠻式擴張的方式，任何一個大企業都會經歷這樣的歷程。到了現在的體量，領導人的管理幅度已經沒有這麼大了，需要的戰略複雜度也沒這麼大了。
2.業務邊界模糊問題
在早期靠機制的時候，基本上不可能把業務邊界定義的很清楚。沒有那麼完整的想法，方向大致正確即可，在發展的過程中，橫衝直撞，撞出來就是業務，撞不出來就死掉。小米正是在這樣的情況下，隊伍被激活了，但是業務之間沒有明顯邊界，會有重疊和交叉。到了現在，就需要重新整理業務進行歸類了。
並且，創業期是一個快速增長的過程，對人才的吸引是很大的，也沒有什麼公平而言，主要靠空間和機會吸引人，所以風口很重要。一開始公司只有100人，第二年擴張到2000人了，原來你是普通員工，現在你是經理，大量的人是在這樣的情況下獲得寶貴的機會。而現在，到了2萬人的體量，和一千多億的規模的時候，無論如何機會沒有那麼多了，企業的層級也沒那麼大了，這個時候年輕人怎麼辦？
雷軍改革的意圖恐怕意在於此：把業務切小，把年輕人提上來。業務切開了，業務單位變多了，不像以前每個合夥人管一塊，就能提拔很多年輕人。把業務打開，管一個業務，雖然體量不大，但沒有封頂，業務做多大，級別就有多高，相當於打開了年輕人的上升空間。而且靠機制吸引人，帶動組織增長，最大的問題是，容易產生山頭主義。業務交給你，資源配給你，只問你要結果，不管你過程如何，你做不好的話，那我就換人。這樣在過程中培養了人，同時也會導致山頭主義。如果山頭結構不打破，企業再擴張就很困難。小米估計也是和大多數企業一樣，靠機制拉動產生結果也出現問題，因此企業一般會重新調整結構，打破舊有方式，通常讓各守一方的大員上升到公司的戰略層，思考未來的事情，在年輕人的發展空間層面去整合。
小米這次組織變革，中心工作就是整合。如果總結其用人的特點：一個字就是合。第一個合，是用合夥人機制積聚人。第二個合，是用生態鏈的方式，積聚生意和經營性人才。現階段的重新整合，是要把用機制吸引人來的人，整合成一個整體。
美的：幹部是“分拆”出來的——高授權、高績效、高回報
美的是一個值得關注的企業。早期家電行業的明星企業裡是沒有美的，大家關注的是海爾、科龍、TCL等，格力都比美的出名。美的一直不引人注目，但最近幾年，大家開始發現這個企業這麼厲害，已經2000多億了，增長速度還保持在30%以上，不僅業務增長得快，還是一個出人才的地方。其他行業企業都有一些職業經理人過來加入美的。據說美的人的職業意識比較強，存活率比較強，而且美的的高管是自己培養的，很少從外部引人。因此美的非常值得研究。
一、完整事業部制批量造就了人才
美的最大特徵，在於它是在中國實行事業部制最成功的企業，它的人才的培養和選拔體系都與組織方式緊密相關。 美的是一個很早就創業的企業，1968年成立，1992上市，所以在一開始產品線就做得很長，大品類的產品很多。美的很早就進入過很多領域，如電風扇、微波爐、空調等，在1996年時停止增長了。因為產品線過長，業務複雜，管理複雜，當年的業務就停止了增長，出現了負增長。在那個時候美的做了事業部改造，開始在1997年把一個公司分成三個事業部，到1998年變成5個事業部。值得關注的是美的做的是完整事業部，那時剛剛26億的體量就把公司拆成3個事業部，第二年被拆成5個事業部。在拆事業部時，美的就發現人才不夠，因為每個完整事業部就是一個完整的班子，要有總經理、業務總經理，要有管人的、管生產的，所有人才缺口很大。當時美的的想法很樸素，沒有那麼多人怎麼辦，事業部必須要做，如果不做，管理的複雜度高到企業無法承受，虧損問題解決不了。所以美的在1997-1998年將大量的幹部破格提拔.很多年輕人，在一個崗位上沒幹幾年，就從一個部門員工提拔為一個部門經理，甚至從一個業務主管提拔為事務部副總，或是營銷總監。事業部的擴張，使得很多年輕人被提拔上來。
當時美的何享健有一個樸素的想法——沒關係，原來是一個公司，現在是分成5個事業部，做砸2個不足以致命。於是大量的管理幹部被硬生生地提拔上來了。現實狀況是，這些幹部的成活率還是比較高的。美的後來總結，它的大量幹部都產生在每次分拆的時候，所以形成一個特有的說法——幹部是分拆出來的。
二、美的篩選幹部的三個機制
而美的拆成事業部後，對提拔上來的幹部，用三個機制來過篩子，搭起來了一個鏈的舞臺。
1.高授權。美的授權機制是最完整的，也是最徹底的。例如業務員發現競爭對手調整價格了，在短時間內，業務人員有權利自己決定應對的策略。
2.高績效。在美的文化中，分了這麼多的經營實體，那麼就按經營績效來排座次。
3.高回報。美的的經理人，身價還是很高的，二級的總裁是在千萬級，事業部的總裁在大幾百萬級。MBO的時候，副總可以佔到1%的股份，這就意味著過億的身價。對於美的經理人，有了這個舞臺，高授權，高績效，當然有高壓力。
所以，美的用這三大機制——高授權、高績效、高回報，也可以說是文化，既給組織切分、提拔的人才過篩子，又給他們提供平臺和舞臺。在美的，有幾個浪潮幾批人才，人才的基本梯隊就建立起來了。1997-1998年有一批被提拔上來的，後來成為骨幹；2001年，劃分集團的時候，又有一批；2003事業部進一步細分的時候，也有一批。美的每次大的組織調整，切分事業部時，在切小責任單元的過程中，大量的幹部就能脫穎而出。
美的這種做法，印證了德魯克當年說的話：一定要在人犯的錯誤不足以對企業造成致命傷害的時候，把他提拔上來，才能讓他歷練出來，成長為人才。美的對此體驗是很深的。
華為、小米、美的的啟示：企業解決人才問題的三個共同點
從華為、小米、美的這三個案例，我們可以得出啟示，解決人才問題，有三個共同點：
1.用事業吸引人。事業就像一面旗幟，業務有想象空間，人才才會集聚到你的大旗下。一切要以業務為中心，企業的業務要有想象力。業務有擴張方向、有增長的空間，這樣人才能夠配置到好的職位，機制才能調動人。
2.用機制留人。所謂機制是吸引人的具體的手段，所謂事業吸引人，是業務吸引；但留人還是要靠機制，機制上則是敢分權，能分錢，才能把人留住。否則事業再好，也是老闆的，機制就是要把事業和員工關聯起來，讓員工從事業發展中取得成就、獲得利益。
3.管到位用人。大多的時候企業都知道自己需要什麼人，但是管不住，管不住就會有大量沙子進來，不能滿足要求的人進入核心隊伍，是對核心隊伍的稀釋。所以關鍵的環節必須管起來，管住了，才能把人真正引導到需要的方向。
中國的企業，在第一和第二點上，做得很棒了，在機會和業務上都有好的構思，差距最遠的還是在管理。管理是一件非常繁瑣的事情，在業務上、機制上的關鍵點，都用具體的管理活動管理起來，這是最難也是最有必要的，是企業持續培養和供應人才的必由之路。
關於作者 | 苗兆光，中國人民大學管理學博士、華夏基石諮詢集團業務副總裁兼成長企業研究中心總經理（本文根據苗兆光博士《牛B的企業是如何突破人才瓶頸的》主題分享整理而成）
文章來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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