就在上個月20號，奔跑長達8年的美團點評終於成功上市，這不僅僅是全球最大的餐飲外賣平臺的成功，也意味著僅次於BAT的第四大互聯網公司誕生了。美團點評首日開盤價為72.0港元，市值超過4000億港元。
對於美團點評CEO王興來說，此次成功上市登陸，是他創業15年來的一次總結，也是美團奮鬥八年階段性的回報，美團點評的故事才剛剛開始。此前，王興曾創立校內、飯否等創業項目，但均沒有熬到上市，美團之前的王興是業內連續創業者的典型代表。
1.九死一生求翻盤
2010年創立美團，王興比誰都想翻盤。
但源出於團購的美團並算不上是一個很好的創業機會，O2O並沒有BAT等互聯網形態對於互聯網有強大的根系性，只因為大洋彼岸的Groupon一夜崛起，就成了大家紛紛效仿的案例。同時，因為準入門檻太低，以至在美團創立當年，放眼望去全是對手，很快就是蜂湧而至的千團大戰。
很多公司在大戰中消彌不見，美團是為數不多的活下來並且越來越壯大的公司，並不是幸運之神偏偏就選擇了王興，而是王興越發看清楚了本地生活服務的本質，在需求裡找到生存沃土。從一線城市下沉到從餐飲領域崛起的幾年裡，王興帶領美團從這個巨頭們不願與之交集的領域裡一步步成長起來，成為本地生活服務巨頭，成為全球最大的餐飲外賣平臺，如今已經涵蓋到家、出行、酒旅、新零售、金融等各個領域。
幹好別人都能幹好的事並不叫本事，能幹好別人都幹不成的事，才是王興最想要的創業者特質。連續創業多次並且都能出手高價賣掉在別人那裡成功，怎麼也算不上失敗，已經例證了王興身上所具有的成功潛質，通過美團跨越式發展，這份特質越發明顯了。與前幾個項目有所不同的是，美團的堅持和實幹源自這位創始人的執著。
2.實扎穩打就是幹
團購不好乾，外賣就好乾嗎？答案很顯然，美團的實幹還是給人留下了難以磨滅的印記，外賣雖然需求甚大，但是還有很多現實因素制衡發展，這也是為什麼美團走上港交所需要8年。9月20日現場，王興的諸多感謝辭裡，除了3.4億用戶和470萬全國商戶外，還有60萬小哥騎手。
電商平臺京東自建物流，其配送人數在2016年時僅為6萬人，雖然與美團的配送方式略有差異，但美團的確在把餐飲這一票做穩做大。建立強大的配送團隊，在互聯網史上都是極為少見之舉，外賣本來也是沒有多少門檻的，以前用電話就能訂餐的，然而卻讓美團做出了門檻，其中之一就是配送快，其次就是花樣多。回到本地生活服務主題上，那就是美團用需求把人和店家給鏈接了起來。
配送，這種本來被互聯網企業視為“做重”的做法，卻成了根基，也成了最大門檻。京東以小體量挑戰阿里巴巴其中之一就是做重，服務上產生落差就是阿里的平臺效能滯後所致。做重，意味著成本高，但服務帶給用戶的體驗卻是截然不同的。包括今年殺入外賣領域的滴滴，並沒有花費大量時間去建設配送團隊，以至現在基本見不到影子，外賣進入容易，但做大，有巨大門檻。
值得一提的是今年美團在出行領域發力，較之滴滴所不同的是，美團轉換成本非常低，除了APP端改變外，並未增加“作重”環節，所以美團做出行易，而滴滴做外賣難。包括美團收購摩拜，本質上就是業務生態整合，對美團而言，這兩塊兒業務都是趁手就做了。現在還有聲音說美團打車為什麼沒動靜了，這事不用急的。美團總是擅長打持久戰，沒有誰比他們更懂得“熬”對手更令對手害怕。
王興寧願做足球運動員去踢滿全場，也不願當拳擊手把人一擊必殺。
3.快馬飛刀慢網天下
上市前，王興在飯否裡留言：“建設比見證更重要。”，上市對他而言並不是決定誰輸誰贏的戰役，而取決於這家企業為市場帶來了什麼樣的新鮮和快意,目前市場上並沒有一家公司能真正與美團模式對標。你或許是資深老牌領軍者，但美團一旦進入就是重構該行業，形態上或許相同，但出發點並不盡然。
同樣，對於美團擴張四處樹敵之說也就有了新的解讀，重要的不在於市面上的對手有多強大，而是美團來了後，你將會變成什麼角色？
王興知名的“互聯網下半場”理論，其中很重要的一個核心就是：流量紅利的衰竭，提出“上天，入地，全球化”。也許外界當時對美團的巨大改變並不瞭解，但線上線下融合的潮流在零售等領域裡已經開始落地，不論馬雲提出的新零售還是大變革，都被王興所言中，重構才是本質。
美團從擴張開始重構，也一度引發過行業內對其邊界的討論，往往喧囂過後才懂真意，王興認為是“太多人只關注邊界，而不注重核心”，核心就是美團的每個版塊業務都建立在核心用戶群的需求之上，這使得其推出的新業務很快就能取得有效進展，但是，從外部市場上來說，美團是生活服務的集團軍作戰，不可能在出行或是餐飲美食以外之地全盤吞下，所以美團的業務擴張又是一張“慢網”。
滴滴出行之前擴張靠吞併拼資本，而美團的王牌卻是深入和滲透，什麼時候美團的3.4億用戶把需求與美團進行一站式捆綁了，這才是滴滴等各個領域巨頭要顫抖的時刻。對於所謂的美團的敵人來說，他們要做的就是如何讓自己的服務更為精純，不然雙邊市場的用戶收割還是很明顯的。
美團方面表現出來的節制和冷靜讓想吃熱豆腐的對手無比心急，但美團的重構步伐並不會停止，除了美團以“吃”為核心構建的品牌壁壘外，每一個業務版塊的伸張，都將是餐飲主陣營裡的導流機，你見過不吃飯的人嗎？基本上沒有。美團招股書裡第一句話就是：“幫大家吃的更好，生活更好。”懂其真意的自然將視點落在一個“好”字上，這直接將變成，在生活服務裡如果你覺得哪裡不爽，都將成為美團進軍的理由。
據說，在美團內部，有一套類似業務雷達的檢測系統，面對市場上的各個領域，只要監測到某個公司業務日均單量超過1000單，美團就會去重點關注它，並考慮這項業務是不是也適合自己來做。擺在美團面前的誘惑也很多，一家擁有3.5億用戶的超級生活服務平臺，只要用戶有需求，美團反手做一下，迎合用戶需求，就是強大的生態鏈深耕。美團的核心優勢就是60萬騎手以及3.4億用戶，他們一直是多面手。
4.格局致勝幸也命也
現在看來，美團建立起以吃為核心用戶需求生態池，在這個維度上，用戶的一切所需都仍由美團所負責，而優勢基礎是，美團能讓用戶享受到更好的服務。這使得美團在生活服務範圍內的擴張很有邏輯感。
王興認為：“如果把自己的業務範圍設得太小，有時候會固步自封，最後你會發現你在格局上完全輸了，不管多麼努力都是不可能贏的。”
實際上，在“吃”這一場景下，用戶對於各類更“好”的服務是很直接的，而且一旦成為用戶選擇理由，對對手來說將是極為可怕的。
美團招股書顯示，2017年，超過80%的新增酒店預訂消費者及約74%的新增其他生活服務消費者是從餐飲外賣及到店這兩個核心品類轉換而來。美團點評通過龐大的規模效應和網絡效應將形成良好的協同效應，快速和高效地擴大所觸達的消費者群體，實現“吃住行遊購娛”的完整生態閉環。
2015年時，王興就告誡團隊：我們離破產只有6個月。時至今日，王興的這句話再次重提仍然意味深重，上市是對創業10多年的最好總結，也是重新審視未來的最好時機，上市公司不只意味著有錢了，王興看到的卻是更大責任，更多耐心。
當然，也包括如何利用規模化和生態優勢儘快實現盈利。
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