前人牛人都在吃螃蟹

萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合夥人這隻螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合夥人制度為他們帶來了徹底的改變。

首先，合夥人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；

其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；

另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去；

最後，為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。

這些改變都是合夥人帶給他們的。

今天就來和大家說一個服裝零售行業的合夥人案例。

拉夏貝爾的店鋪合夥人制度

2015年1月15日，上海拉夏貝爾服飾股份有限公司，中國內地最大的時尚服飾公司之一，宣佈全面啟動其店鋪合夥人制度 (Partnership Incentive Programme)，旨在提高員工工作積極性，進而提高銷售業績。

拉夏貝爾專賣店

拉夏貝爾的店鋪合夥人制度，讓每位店員成為“店鋪合夥人”，根據店鋪業績參與分享企業利潤。員工薪金的計算方法由原來的“固定工資+佣金”形式調整為“直接與銷售業績掛鉤”，公司根據店鋪往年銷售情況設定店鋪整體薪酬回報佔店鋪銷售額的比重，店長和店員共同分享店鋪所得的薪津薪津總額。另外，為鼓勵各店鋪超額完成公司定下的銷售目標，公司給予店鋪更大自由度，由店長根據實際人手需要決定店員人數和輪流值班制度，讓每一個店鋪成為自主經營管理中心，實現績效最大化。

拉夏貝爾為何採用合夥人？

在服裝產業，一般的店鋪導購員關注的只是自己的銷售額，對於服裝是否打折，打幾折售出並不關心。很多時候，導購員反而期待打折，因為折扣越大越好賣，最終完成銷售額拿提成就行。但對服裝企業來說，折扣越大意味著企業的成本佔比就越高，盈利空間就越小。所以，合夥人制度有助於幫助店長和店員從‘銷售額’指標轉向考慮‘成本’‘利潤’指標。

反映在考核體系上，店長和店員共同分享店鋪所得的薪金總額，這是一種正向的激勵機制。

合夥人制度最大的優勢就是強化店長和店員作為合夥人的歸屬感，進而促使他們從企業長遠發展的角度來考慮問題。

案例：

以前的店長對一個店鋪的經營意識，包括營銷、用工等通常關心不夠，新制度導入後變化很大。同時，在一個可行的範圍內給店鋪合夥人更大的自由空間，提升店鋪的管理能力和經營活力，讓每一個店鋪成為自主經營管理中心，實現績效最大化。主動營銷、多角度的成本控制也成為制度的期待之一，比如可以重複使用的海報，有效的打折信息等應該會被很好地保存下來，而不會因一次性使用而丟棄。

在線下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運作模式，與店鋪員工實行合夥人制度，堅持適合自己的直營模式，打破線上與線下的邊界，打造屬於自己的“快時尚”。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

現在基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式：

1、合夥人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。