敏捷供应链管理的目标是什么？答案是：客户要就有，同时库存最低。
这个目标能不能实现呢？其实，餐饮行业已经把这个问题解决了。
餐饮业有一个特点，就是在客户那里从来拿不到预测。很多企业搞供应链管理，经常强调预测需求，实际上预测很难做到准确。
其实，我们的供应链管理课程也是要讲需求预测的，但我从来都不讲。为什么？因为我自己都不怎么相信，我觉得这个东西是无法预测的。
怎么办呢？这个时候需要重新审视我们的库存策略。
制定库存策略，第一步是SKU优化。所谓的SKU优化，严格意义上来讲，就是少即是多。
很多企业容易出现一个问题：不赚钱的产品把其他产品的利润率拉低了，而且把资金用了，还把仓库也占了。这个时候应该果断把不赚钱的产品砍掉。
但是，根据我做咨询的多年经验，很多创始人都舍不得砍掉。比如某个靠电风扇起家的知名家电品牌，虽然电风扇事业部由于产能严重过剩，导致年年亏损。为什么还坚持干？因为老板是靠它起家的，怀有很深的感情。所以大家都不敢砍掉。
只有百年的企业，没有百年的产品。企业家把SKU当做自己的孩子养，啥都舍不得砍掉，这是有问题的。
一个企业要想做大，很重要的一点就是决定不做什么。所以，我们要判断趋势，这个产品未来有没有前景？能不能干到行业的前几名？如果不能，这时候正确的决策就是砍掉。
第二步是产品菜单化。我建议大家带着团队去一个小饭店去观察，特别是生意很好，客人络绎不绝的那些店。你会发现，虽然饭店无法预测客户需求，但是基本上客户一来要什么就有什么。
它们如何做到的呢？答案是：饭店是通过菜单来引导客户需求的。在饭店里，产品是菜单化的，而且菜单越薄越好。
很多时候我们的企业供应链系统之所以出问题，是由于他们的菜单上东西太多了。一旦多了，就会出现一个问题：就是客户一点这个菜没有，那个菜也没有，最终客户都不耐烦了。这种体验是非常糟糕的。
第三步是产品分类管理。在饭店菜单上，经常会看到有主打款、基本款等等。其实它们就是在做分类管理。
产品分类之后，如何做库存策略呢？
如果是主打款，最好的策略是备成品的安全库存。大家千万别小看这个策略，很多大公司在这个地方栽了跟头。
我举个例子，一次我在虹桥火车站找吃的。大家知道，在虹桥火车站搞餐饮，客户的需求就是要快。美食家是不会到火车站旁边去品尝美食的，在这里都是出行的旅客，追求的是快。
虹桥火车站旁边有家店叫吉祥混沌，当时挺多人排队，我没办法也只能跟着排，等了很长一段时间，到我点餐后，他们说还要等八分钟。这个时候我发现，我等不及了。
另外一点，大家有没有发现，馄饨上来的时候很烫，客户点餐后还得等它稍微凉一凉才能吃，因此是没法很快吃完的。
吉祥馄饨的瓶颈点在哪里？如果它家的营业收入要翻一番，我认为它的瓶颈点是翻台率。
最理想的状态是：一天24小时客人没有任何的多余动作，亦即客人吃完后，马上换一桌客人上来，马上就可以进餐。这样的话翻台率就高。
吉祥馄饨的策略应该是MTS，叫“按库存生产”。怎么说呢？我认为吉祥馄饨可以先备好四五碗混沌在那里，只要客户拿走一碗，就再做一碗。就是我们所说的安全成品库存。
可能有的人认为，馄饨预先做好的话，可能会口感不好。关于这个问题，我们前面就强调了，在虹桥火车站吃饭的人，他们最大的需求是快，而不是好吃。而且，备四五碗在那里，客人拿到的时候刚刚好，不用花时间等它凉却。
所以，只要改变它的库存策略，吉祥馄饨的业绩可以有很大提升的。
还有，大家可能觉得肯德基、麦当劳是没有库存的，但实际上它们也是有库存的。它们做得也是成品的安全库存。
B类产品可能是频率没那么高的菜式，这一类产品需要备原材料的安全库存。而且原材料必须标准化。如果你公司的产品设计得及其复杂，都是独一无二的，这是无法做到敏捷反应的。
还有一些是C类的产品，就是客户偶尔会点的。这类产品的库存策略是，等客户下单了再去备原材料，或者到时直接去跟同行拆借。但是，要预先跟客户交代清楚，交期需要等一段时间。
ABC分类管理，符合了我们供应链管理上的三色可视化管理。所谓的三色可视化管理，就是以齐套为目标，把物料库存当作缓冲，按紧急程度分为红、黄、绿3种颜色，由高到底依据红色、黄色、绿色的优先级来确定需要订货的轻重缓急。
三色可视化管理的难点在于如何设定缓冲大小，一般建议从以下3个维度考虑：
一是工厂实际消耗量（以历史的同期数据作为参考）；二是供应商的交货周期；三是供应商交期的可靠程度。
西贝莜面村的供应链负责人李总在学习了高维学堂的“敏捷供应链管理”课程后，回去就在公司的供应链进行优化，并取得了很好的效果。下面是他的分享：
西贝筱面村
“我是负责华南区西贝莜面村的整个供应链，包括采购、生产、仓储、物流到门店。上半年华南区迅速开店，门店从30家增加到50多家。在这个过程中，我们的供应链出现了很大问题，要么库存过大要么库存过小，还存在发货延迟等问题。
带着这些问题，我和团队在4月份参加了高维学堂姜老师的课程，回去后就开始落地实施。
我印象最深的有两点：
第一个是缓冲安全库存。西贝筱面村也使用了信息化系统，每天生产完后，直接输入生产量，就能体现库存量大小，这样就能通过红黄绿三色管理实现可视化。第二天，我们的员工就能看到应该先加工哪个产品，排班有了依据，生产也有了节奏。而且这个表格是透明化的，每个供应商都能及时看到。这让我们极大地减少了浪费，同时也减少了库存。
而且，用了红黄蓝三色管理后，我们的供应链敏捷了不少，门店的需求量是可视的，比较简单，不需要动脑筋去计算。我们之前要计算周计划，要计算平均量，还要考虑天气环境等因素。通过学习后，我们彻底做了减法，信息化系统更简单明了，也更精准了。
第二，建了区域仓库，我们称之为分仓。因为华南区从深圳辐射了湖南、湖北、福建和云南四个省的15个城市。这个过程中又经历了新门店快速扩张，供应链面临很大的挑战。
我学习回去之后，从5月到9月建立了两个分仓，而且找到了麦当劳的合作伙伴。我们在厦门和长沙建了分仓，结果我们的效率大大提高了。现在我觉得还有很大的提升空间。”
库存管理是供应链管理中最重要的课题，要做好库存管理，既要保证交期，同时还要保证最低库存。今天我们通过餐饮行业的几个案例，告诉大家如何制定库存管理策略，希望对您有所启发。■
注：此文来自高维学堂旗下“科学创业派”。
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