从2002年开始进入房地产行业至今已有16个年头了，开发了4个项目，合计面积有140万平方米，其中商住楼2个，住宅小区1个，综合体1个。多年的行业经历总结起来可以概括为以下几句话：一个定位、二项控制、三项管理、四项沟通、五项建设。
一、一个定位
一个房地产项目从立项、选地、规划设计、建筑设计、施工设计到验收，营销策划推广、销售，以及财务、税收筹划管理，直至整个团队的理念都应当紧紧围绕项目定位展开。
房地产项目定位是指在房地产相关法律法规和城市规划的指导下，根据宏观发展背景，项目地段价值以及市场空间判断，结合项目自身特有的其他制约因素，找到适合于项目的客户群体。一个企业对项目的定位不准确，无疑将把企业置于风险的边缘，反过来，一个基于企业发展战略而成功开发的项目，必将成为推动企业出品牌、出效益、出机制、出人才的重要推手，企业与项目之间是相互关联、相互促进的。房地产项目的定位是企业战略层面和项目营销层面以及财务税收筹划管理的综合考虑，关乎项目成败和企业发展。
因此，必须切实做好以下工作：
1、考察、申报选址定点，对项目当地的调查要跟对企业的尽职调查一样，深入、细致、全面；
2、初步拟定规划设计条件；
3、向董事会提交项目建议书，等待批复；
4、委托做出规划设计方案；
5、选定项目，签订合作意向书；
6、初步确定开发方案；
7、申报规划要点；
8、申报、审批项目建议书；
9、编制项目可行性研究报告；
10、申报、审批项目可行性研究报告。
以上工作至关重要，不要怕耽误时间，做得越细越好，多跟各方合作伙伴沟通。
二、二项控制
二项控制是指成本控制和风险控制。不言而喻，成本和风险是在项目定位之后又一个制约项目成功与否的核心要素。
最大的成本控制在于设计控制，从规划设计、建筑设计到施工图设计每个环节都必须深入推敲，而尤以规划设计更重要，从根本上最大限度关系项目的最高性价比。为此，应不厌其烦地与设计院和策划公司沟通，达到以公司意志为核心的多方统一。
至于其他的项目成本还有诸如：土地费用、斟察、设计、报建和前期工程费、建筑安装工程费及配套工程、验收、检测费用、销售费用、管理费、财务费用、税费、其他不可预见费等。
以上这些成本费用也很重要，要从各个环节加以控制:
一是加强团队对公司的企业文化认同；
二是加强对公司员工的思想教育和廉政教育；
三是完善制度；
四是法律手段等。
关于风险控制，房地产项目开发风险主要来自于政策、行业景气、资金、工程建造及销售推广等方面，其中政策、行业景气、资金尤为重要。因此，对于政策的深入了解、选择适当的入市时机和高超的资金调度能力等方面的把控是对风险控制的基本要求。处理好政策与政策之间的关系、处理好行业景气与资金调度之间的关系是项目操盘人的基本素质。
因此，对于风险控制要做好以下几点：
一是树立风险价值理念，对于项目开发过程中可能碰到的各种风险有清晰的了解，力求在进行任何决策的时候都具备风险价值意识，时刻警惕风险，并认真做好决策前的分析工作，选择合适的方案。同时，对整个团队要积极宣传风险管理的重要性和迫切性，培育和形成风险管理的企业文化。
二是建立健全风险管理机制风险预警体系，成立强有力的风险管理部门，增强管理协调能力，以筹建与完善房地产项目开发的风险管理系统，统一行使职能，实现对风险的事前防范、事中控制及事后处理。
三是完善信息网络和共享机制，建立起一个高效的信息系统，及时掌握国家政策、市场需求、消费需求变化、客户结构的变化情况并做好经常性的分析工作，以准确把握和预测，提高投资决策的前瞻性和科学性，以提高避免后期开发中的风险。
四是建立起资金保障的长效机制
鉴于资金对于房地产项目开发的重要性，充分利用各种融资手段，如合作投资、发行股票、联合金融部门、财团等，坚持利益共享、风险共担的原则充分发挥各自的优势，特别是利用其资金优势以寻求企业项目开发的外部资金支持，一定程度上消除房地产筹资的风险和实现项目风险的转移。其次，加强财务管理，利用财务管理的预测、分析、判断及其他功能，提高财务管理水平，不断地优化企业的资金结构。第三，诚信经营，树立起良好的企业形象和信誉，为加强与银行业的合作打下基础，以扩大房地产市场容量。最后，丰富企业销售形式和手段，如预售合同的签授，同时加大宣传推广力度提高项目的知名度和美誉度，以如期完成楼盘的销售工作回笼资金。
三、三项管理
三项管理是指工程管理、营销管理和财务税收管理。
关于工程管理，依本人经验，应主要注意以下几点（一般意义上的管理不赘叙）：
一是要配备好一支工程管理团队和设置好管理部门，设一名工程总监，下辖4个部门（因公司而异），即工程部、成本控制部、合同资料管理部、报建验收监督部；
二是要明确管什么，即工程计划管理、工程技术管理、工程成本管理、工程质量与安全管理、工程风险管理、合同管理与现场签证管理、甲供材料管理、资料文件管理；
三是要协调好五方（公司本身作为业主方，另外包括勘探、设计、施工、监理四方）责任主体的关系；
四是报建与验收工作要协调好与政府职能部门的关系；
五是要协调好与项目施工地的基层政府、地方势力、有关利益方的关系；
六是要巧妙、统筹利用好各乙方的各种资源，为我所用。
关于营销管理，房地产营销管理是房地产企业对市场营销活动所进行的分析、计划、实施与控制过程。其核心是在企业总体战略规划指导下，确定房地产市场营销观念和制定房地产市场营销职能战略。主要内容包括三个方面：1．企业战略规划与营销职能战略制定 2．营销管理过程控制 3．营销管理活动实施。说到底房地产营销是公司的一项战略，其管理要上升到战略高度。
一是要配备好一名好的营销总监，下辖3个部门，即：策划部、销售部（销售代理公司）、客户关系部；
二是部门员工要对公司对项目的定位有高度、完整、全程的认同，要加强培训；
三是计划、任务要落实到人到每周、日；
四是要协调好与策划公司、销售代理公司（如果外包的话）的关系；
五是要处理好销售政策的原则性与灵活性的关系，既要保证销售政策的连续性和稳定性，又要随时掌握政策、市场、项目本身情况（如设计变更）的变化及时做出调整。
关于财务税收管理，主要包括财务管理组织机构、会计核算、财务预算管理、收入、成本费用管理、资产管理、负债及所有者权益管理、筹资管理、投资管理、财务信息管理、税收筹划等。
对于一个项目来说，融资管理和税收筹划相当重要，具体来说：
一是要有一名懂融资、会计、税收，与银行、税务关系协调能力强的财务总监；
二是就公司整体财务来说，公司应设融资部与财务部，如果为了便于管理，也可以只设财务部，但应包括融资、会计、结算、税收管理等功能，有专人负责（可以兼）；
三是财务部所有人员必须懂房地产财务，时时与工程部门、营销部门沟通，随时掌握一手情况；
四是合同管理，所有与公司签订合同的单位与个人，财务部必须有一份合同原件，财务部必须与合同单位或个人有面对面沟通，并负有监督责任，防止假合同和假公济私；
五是必须参与项目前期阶段工作，使项目设计、报建与财务管理、融资、税收筹划等有机结合，而不是事后管理。
四、四项沟通
四项沟通即：政府沟通、伙伴沟通、员工沟通、股东（董事会）沟通。
第一、政府及相关单位的沟通，房地产开发全流程中与政府及相关单位的交道与沟通是最重要的，也是最难的，该环节关系整个项目的成败。
房地产开发商从拿地开始到开发销售都需要接触的政府部门，其环节为:
第一步：土地取得
涉及部门：国土局、拆迁办、建设局；事宜：投标中标、拆迁事宜、国有土地使用权出让合同、国有土地使用权证、房地产开发项目手册。
第二步：立项
涉及部门：环保局、规划局、建设局、发改委（只需备案）；事宜：房地产开发项目可行性研究报告、建设项目环境影响报告书、建设项目选址意见书。
第三步：规划及勘察设计
涉及部门：规划局、勘察及设计单位；事宜：建设用地规划许可证、建设工程勘察、建设工程设计、建设工程规划许可证。
第四步：施工准备
涉及部门：建设局、监理单位、施工单位；事宜：工程建设项目报建、委托监理单位、施工招投标、建筑工程施工许可证。
第五步：施工、监理、质量监督管理
涉及部门：勘察及设计单位、监理单位、施工单位、建设局及其质检机构；事宜：施工、监理、质量监督管理。
第六步：申请预售（商品住宅建设工程）
涉及部门：房地局、建设局、工商局；事宜：商品房预售许可证、工商备案。
打交道的相关单位如下：
城市开发办公室（有些城市没有要求）—开发办是房地产行业主管单位，负责房地产资质审核、行业管理、立项审批等。
国土局--房地产项目立项后，就是土地征用或土地划拨。
规划局--土地征用后的第一件事，进行规划定点和规划设计。规划局是城市整体规划的设计者，也是房地产规划的审核人。
拆迁办--征用土地上如果有建筑物，就必须拆迁。
绿化办--征用土地上如果有绿化，必须经绿化办，对树木进行移植处理。
供电局--拆除旧的各种用电，为施工单位安装临时用电，为业主服务，安装生活用电。
自来水公司--拆除旧的自来水，施工临时用水，安装生活用水。
设计院--图纸设计。
地质勘查部门--地质勘查。
招标办（招标代理公司办理）--工程建设招标。
审图办--出图后的图纸审查。
消防支队--图纸的消防审查。
建设工程质量监督站--工程报建，委托质量监督站对工程质量进行政府控制。
监理单位--委托监理单位对工程实施监理工作。
施工单位--工程的承建者。
市政道路管理处--对即将开发建设区内旧路拆除和对以后对新路的建设。
排水排污管理处--解决建成后小区内排水，排污与市政管理的沟通。
渣土办--建筑垃圾，工地土方外运倾倒。
建筑材料、产品供商--选择价廉物美的建筑材料。
环保局--办理施工阶段的夜间施工许可证，建筑噪音保证金，室内环境检测。
气象局--防雷接地检测。
燃气公司--为房屋配套供应管道燃气。
电信局--为房屋配套提供电信信号接入口。
有线电视公司--为房屋配套提供有线电视接入口。
白蚁防治所--建筑物白蚁防治。
房管局--房产管理。
抗震办--建筑物抗震检查验收。
墙改办--墙体使用材料的控制。
散装水泥办--推广使用散装水泥。
教育局--缴纳中小学危房改造费及教育配套费。
人防办--缴纳人防异地建设费（不可能在每栋住宅下修人防工程，否则都得缴纳）
税务局--纳税。
银行--融资。
以上工作公司面广、复杂，都是得罪不起的部门和单位，需配备专门班子和人员进行。不过有些工作可以由项目的乙方单位去完成。
第二、合作伙伴的沟通，开发商作为一个项目的建设主体，与其紧密合作的单位有4个，即：勘测单位、设计单位、施工单位和监理单位，加上开发商本身作为建设单位即组成一个项目的五方责任主体。这五方责任主体均负有各自的法律义务和责任，终生追究。如果说上述政府部门和相关单位关系一个项目的能不能做，那么，五方责任主体则关系到一个项目如何做。处理好这五方的关系，开发商是领头人，要统领协调好各方单位、管好自己的团队，要有担当，其中核心的一条就是千万不要仗着自己是甲方就颐指气使，不得人心。要时刻了解各方情况和动态，有的放矢，使各方单位心服口服。
第三、与员工的沟通，上述政府及相关单位以及合作伙伴解决了能不能做、如何做的问题，那么，公司员工就是一个项目谁去做的问题，处理好与员工的关系，关心他们的诉求也是一个项目成败的重要方面。本人体会包括：
--沟通渠道
公司应有常设部门作为员工关系与沟通的主要责任机构，为员工在工作满意度提升、劳动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各级管理人员同样负有相关责任义务。
--意见调查
公司可以通过定期的和不定期的书面或面谈式意见调查向员工征询对公司业务、管理等方面的意见，员工可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。这些意见与建议将成为公司在经营管理决策过程中的考虑因素。
--信息沟通
为达到充分沟通的目的，公司定期和不定期地采用公司内部网、公告板、会议等渠道向员工通报公司近期的经营管理信息，所有这些信息不仅有助于员工对公司的进一步了解，同时对这些信息的分析与判断也是帮助员工个人能力成长的手段。
--员工建议
当员工对公司经营管理措施有不同意见，或对各项工作有独到见解，可有利于公司改进经营管理水平、提高效率效益，则员工应及时以书面或口头形式向主管领导、相关部门甚至公司总经理进行建议。公司非常重视员工的建议，任何有利于公司发展的建议都将被争取实施，同时提出建议的员工亦将得到公司奖励。
--申诉程序
当员工认为个人利益受到不应有的侵犯，可按申诉程序选择适当的渠道向公司提出申诉。申诉方式可选用面谈和书面两种形式。如选用书面方式，申诉书必须具名，否则有关申诉有可能难以得到解决。
原则上，员工的各层上级管理人员、甚至公司总经理均是申诉对象。公司鼓励员工向直接上级反映情况，当员工认为不方便通过直接上级申诉时，可向责任部门进行申诉。
各级责任人或责任部门在接到员工申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、责任部门，员工如果对处理决定不满意仍可以继续向更高一级负责人申诉。
第四、与公司股东（或董事会）的沟通
在三会一层（股东会、董事会、监事会和执行层）的法人治理结构框架下，按程序开展工作。树立股东利益至上的理念，与股东之间形成制度性沟通机制。
一是要敬畏公司法人治理结构，服从于三会；
二是要在制度框架下开展工作，不能超越于制度；
三是不能损害股东利益；
四是除了制度性的工作汇报之外，要加强与直属领导的沟通；
五是在项目的运作过程中，要争取上级领导和公司股东的支持；
六是要有在公司法人治理结构框架下作为执行层的担当，为股东或上级领导对项目出谋划策。
五、五项建设
五项建设即:制度建设、团队建设、文化建设、培训建设、性格建设
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