对于连锁经营的企业，尤其是商业企业，股权激励可以作为发展的一个有力抓手。股权激励，也称为期权激励。
关于股权和期权激励的区别，股权是指股东基于股东资格而享有的、从公司获得经济利益并参与公司经营管理的权利； 而期权是指公司授予某些人在未来一定期限内以预先确定的价格和条件来购买公司一定数量的股权或股份的权利。 实践中，以“股权”和“期权”作为激励的情况都有，具体由公司决定，主要考虑的因素包括公司的股权结构、现金流状况、激励对象的诉求等。今天爱莲商学院将与大家分享的是：连锁总部如何做激励？单个店铺如何做激励？
有人认为单个店铺的激励与店铺的业绩挂钩即可，其实不然。对于连锁企业来说，单个店铺的激励与整个公司的激励有着互为表里的关系，同时店铺之间有着联动的关系。
为了店铺相互间能进行资源、信息、管理的共享，避免“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜“的散乱状况，在设计店铺激励方案时，必须将单个门店的激励方案与整个企业绩效进行挂钩！
对于总部，不仅仅是与企业业绩挂钩，还必须考虑各自部门的职责与价值贡献度。而部门的职责及价值贡献度如何与企业的业绩挂钩？这是总部激励方案设计的关键点和难点。
对于以上两个问题，这里跟大家举个例子：
某公司是一家做装饰材料连锁销售的企业。项目开始前，公司完成了初创阶段，进入快速拓展阶段，此时市场需求空间大于公司现有人才价值空间，同时开设经营的店铺面临着三个棘手的问题：
1、店铺里核心人员流失率高；
2、培养的人才离开后成为竞争对手；
3、店铺人才培养进度跟不上公司开店发展速度。
因此该股权激励方案，从一开始便不仅仅是激励内部员工，更要着眼于吸引外部优秀人才，将公司所在区域的行业人才收入囊中，同时进一步释放内部人员的能力。
解析：店铺层面激励
在店铺层面，需要提高店铺业绩创造者的工作主动性和积极性，快速提升销售额，因此采取超额利润分红股和发展期权两种模式结合的方式。例如店面总经理这样的关键人员，采用超额利润分红股的同时，还可实施期权激励方案。
对店面的其他核心人员，包括副总经理、部门经理、乃至骨干员工等，实行超额利润分红股，与店铺的业绩挂钩。相比期权激励，超额利润分红股的覆盖面大，操作灵活方便，而总经理的期权除了与店铺的业绩挂钩，还应与整个公司的业绩挂钩。
在区域店铺发展的激励方案中，将开拓新店铺的总经理给予岗位股激励，让其收益与职位随开拓店铺数量增加而增长。 收益上包含所开拓经营的甲店、乙店、丙店收益等，职位上从店铺总经理到城市总经理，再到区域总经理、乃至大区总经理，直至公司副总裁。
通过这种激励方案，使得公司每成功开一家店，原店长的收益就会增加，促使原有店长们培养出一批新店长，公司通过不断开店，为店总经理提供一个利益持续增长和职位晋升的空间，从而提高店长开拓新店的动力，达到培养人才和稳定人才的效果。
总部层面激励
对于公司总部人员的激励，则实行干股、期权与实股结合的方式。项目中将人员分为三类：
一类：是少数的元老级人员和核心管理人员，比如与创始人一起建立WF的人员以及公司总经理、副总经理、几大中心的总监；
二类：是总部中与整个公司业绩直接相关的人员，比如销售、策划、采购部门；
三类：是总部职能部门人员，比如行政、人事、财务等人员。
具体针对少数的元老级人员、总经理、副总经理、中心总监，激励方案设计给予期权激励与实股激励并行方式，自然这个实股的给予是有限制性条件的。
对于第二类的直接业绩贡献者，将涉及人员面尽量放大，不仅部分负责人，凡是部门的核心员工原则上都给予激励，采取干股激励与期权激励并行模式，其中干股与其业绩单元的业绩挂钩，期权与整个公司的发展挂钩。
对于职能部门的人员，原则上不进行激励，只对部门的负责人给期权激励，与整个公司的业绩对应考核，让其领导下的部门效能与价值贡献与公司的发展相关联。
完整的股权激励制度不但可以满足连锁门店的短中期激励目标，在中长期发展目标上，从物质上、精神上、事业上综合考虑并满足员工的需求，并把员工和企业的利益绑在一起的激励模式，以此调动各方积极性，在避免了人才出逃的同时还可以吸引外部小型竞争对手“带枪投靠”，实现企业利益最大化和员工个人价值最大化的双赢结果。
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