两厂合一
黄河从远古时代流来，汹涌澎湃，一泻千里，奔腾不息……
一个国家、一个民族、一个企业就像这条长长的河流一样，后浪推前浪，一波连一波，薪火传承，继往开来。前进，伴随着身边的黄河巨浪，闯关夺隘，高歌向前，一路呼啸着，拼搏着，也迎来了充满美好希望的二十一世纪。
2001年1月1日，一个新世纪降临了，一个新千年到来了，各行各业的人们无不欢欣鼓舞、豪情满怀的喜迎新千年的到来。
此前的三年，也就是公元1998 年，那是一个躁动不安的年份。亚洲刚刚爆发了罕见的金融危机，在素有“金融大鳄”之称的美国金融投机商索罗斯以及一帮国际炒家的持续猛攻之下，自泰国始，菲律宾、马来西亚、印度尼西亚等东南亚国家的汇市和股市一路狂泻，损失惨重，经济一厥不振。在东南亚得手后，索罗斯们移师香港，准备再打一场投机战。
在这场金融危机中，中国也不可避免地深受冲击和影响，香港庆祝回归的喜庆气氛尚未消散，金融风暴便已兵临城下。“软着陆”不到一年，中国经济刚从两位数的高通胀中走出，眼看要转入平稳轨道，却又要面对通缩“脱轨”的风险。外贸由高增长变成了负增长，产能过剩，资金占压，全国多个行业部门亏损严重……期间，最为典型的是——
1998年1月13 日上午，上海申新纺织第九厂的工人们把机器上配件、锭子、梭子都一一卸下，剩了一个生铁的主机架，用铁锤敲打。机架很结实、很硬，他们得用力地砸，轮流地干，直至机器成为一堆废铁。随后，几位工人跟着装废铁的车去了上海钢铁三厂，看着吸铁盘把成为破铜烂铁的废机件吸起来，放进熔炉化成红红的铁水。
从这天起，上海申新九厂3000 多工人走出了厂门，下岗分流或自谋职业。这就是当年闻名全国的压产改革第一锤。
紧接着，煤碳、冶金、军工、建材、化工等等行业步其后尘，纷纷遭遇了企业的寒冬。不少企业在确定破产关闭时，成百上千的职工赶到厂里，跪在地上嚎啕大哭：那是他们的衣食父母啊……
在计划经济向市场经济转型的过程中，与当时不少国企同样，他们也存在着同样的突出的结构性矛盾：
一是管理体制还没理顺，缺乏有效的激励和约束机制；
二是思想观念转变滞后，不能适应改革和发展的需要；
三是经营机制不活，管理水平不高，技术进步迟缓，缺乏市场竞争能力；
四是企业负担沉重，经营艰难，效益下降和职工生活困难等问题。
尤其是存在着体制不顺、机制不活的通病，导致企业逐渐失去了在市场上的竞争优势。虽然经过历届领导班子的积极努力，但始终走不出生存发展、困难重重的困境。
黑云压城城欲摧。资料显示，仅1997 年第四季度，中国经济突然下滑，不仅致使全年经济增长8.8%，明显低于上一年的9.7%，最明显的是，通货膨胀率从8.3%骤降至0.8%。
怎么办？刚刚上任的国务院总理朱镕基，以钢铁般的意志铁腕治理，“保 8”作为一个经济时代的标志被提上议事日程：一是紧缩银根，各银行严格清贷；二是限产清库，绝不能再搞大干快上。首当其冲的是国企改革，减人增效，关停并转等等。而此时，前进也处在一个步履维艰、生死存亡的关键时刻——
在这场大危机中，前进出现了前所末有的重大亏损，银行限制贷款，资金链几近断裂，利润也相应下滑，负增长600 多万元。职工工资福利大大缩水，往日令人羡慕的风光不再，岌岌可危。
雪上加霜的是，这一年年底，国务院办公厅转发国土资源部《关于进一步治理整顿矿产资源管理秩序的意见》，全面取缔和严格查处无证勘查开采、越界开采、持勘查许可证非法采矿、非法承包转让探矿权采矿权等违法行为；限期停产整顿乱采滥挖、浪费资源、破坏环境的矿山，重点解决矿山布局不合理和优势矿产开采过量的问题……
国家大刀阔斧地清理整顿“矿产资源经济”，矿产资源经济的收缩，势必影响着民爆产品的波动，其结果是令人不寒而栗。
前进的日子难以为继，这也让主政者们再也高兴不起来，心中如同打翻了“酸甜苦辣咸”的五味瓶，说不上什么滋味……尤其是在一次产品广交会上，不少商家把目光盯在一些不起眼的小厂，而对于前进、工农这两个知名企业的产品，却无人问津，甚至不知道有这么一个厂。为力保“前进”的牌子不被突如其来的“大风”吹掉，公司领导层跑山西、去安徽、进北京，在销售上大做文章，千方百计希望找出一条生路来。各级政府部门也完全理解并给予积极支持。
一年多时间过去了，前进是保住了，可心儿很快又悬了起来。因为问题并没有得到根本解决，经济危机的余波依然存在，市场不畅，成本增加；银行紧缩银根，资金缺口很大，只好拆了东墙补西墙；已经运行了十几年的装置设备迈入了“衰老期”，毛病不断；企业亏损严重达到 2000 多万元；原料捉襟见肘，经常吃了上顿没下顿。负债率高，他们的钱包开始瘪了，甚至到了不能正常发放的地步。
最为紧迫的是，下一步向何处发展？是继续上规模，还是“转战”其他项目？从上到下一片茫然，人们情绪低落、军心不稳……
内外交困，前进在艰难中熬到了1999年。而这一年，在中国广袤的大地上，中国工业的地域之隔、企业之隔、产品之隔……似乎一夜之间都没有了界线，也不再是那种单打独斗，唱独角戏，而是开始流行起什么“抱团取暖”、“强强联合”、“借鸡下蛋”、“弯道超车”等新的词语。唯有合并重组、“强强联合”，才能在资金、技术和人才等方面，以全新的面貌应运而生，才能在瞬息万变、竞争残酷的市场博杀中，站稳脚跟，傲立潮头。
前进和工农也不例外。
1999年，经省委省政府批准，前进和工农 “两厂合一”，改制成立国有独资公司，以期打破过去那种“企业吃国家”、“职工吃企业”的“大锅饭”的局面。
两个企业的合二为一，是省委省政府的果断决策下，省国防工业改革迈出的关键一步。重组后的核心是要加快战略性调整步伐，把强强联合的优势发挥出来，增加市场占有率，加快培养成为具有竞争力的大企业、大集团，增强企业总体竞争实力。
两厂合并初期，就像两股河流，在交汇时也激起千层浪。可以说，工资待遇不同，思想观念不同，生活方式不同……根据“两厂”部分职工描述，当时人们的思想是乱成一锅粥，说啥都有，众说纷纭。
当时，有不少人曾以“工农吃肉，前进喝汤”来形容当时两厂的情况。郭守阁至今都记得，工农机械厂的效益好，无论是基础设施，还是工人收入待遇，相对而言，均高于前进化工。而前进化工厂则不同，且不说农转非人员基数大，包袱重，仅产品的销路而言，也不能与工农机械同日而语。
会议开很沉重。当主持人刚把上头的精神传达后，台下就热油锅里倒进了一瓢冷水，顿时炸开了锅。“前进厂的包袱凭啥要我们一起来挑，这不是明显的不公允吗？”
“可不是咋的，秃子头上的虱子明摆的。我们不同意！”工农厂的人是一千个不情愿，过去是一个人吃一个馒头，现在要掰两半两个人吃，自然是心有不甘。
“这咋就不行了，那兔子死了，狐狸还会感到悲伤。何况前进和工农本身就是一家人呢？”对于前进厂的人来说，合并了或许还能看到生机和希望，他们自然是举双手赞成表示愿意合并，他们也希望通过合并后能在效益好的工农厂里分上一杯羹，提高一下生活质量。台下大伙是你一言他一语，争吵的很激烈，而坐在主席台上的却个个是一言不发，他们此时心里也很纠结。
面对两套机构重叠，部门职能交叉，合并后两个单位领导如何任职，企业由谁来掌控……这也不是一句话两句话都能说得清楚的，若说谁没个私心那是假话，也是不可能的。可此时又能怎么表态呢？
大伙也都知道，即便是大家再怎么吆喝，谁也阻断不了合并的步伐，这明摆着的事。况且合并，对整个企业而言这是一个方向，还有一线生机，如果不合并，仍各自为战，那将是死路一条。说白了，关键的是人心，说不同意吧，明显是有悖上面的指示精神，现实情况也不允许。可说同意吧，弄不好会在群众中落个“败家”的骂名……只不过这些话没人站出来明着说罢了。
千说万说，这表态的话总得有人站出来说，可由谁来说呢？良久的沉默后，大伙把目光盯到了工农厂厂李克敏的身上。
李克敏也是厂子里土生土长起来的干部，几十年风里来雨来去，让他把全部身心都投入到企业的发展上来，从骨子里他是深深地爱着这片土地，他熟悉厂里的一草一木，对厂里情况是了如指掌。如此吵吵闹闹下去，即使再有个十天半月也理不出啥头绪来。此时，他心时很清楚，作为一把手，他的态度就风向标。
无论是基于民爆市场的严峻形势，还是立足省国防工业本身的发展，都需要两强联合。况且这次两厂合一对河南的整个民爆行业都将产生重大影响。见大伙都看着他，他起身来说出了自己的想法：
前进和工农同属省国防工业的骨干企业，在当下的市场中，如果仍然分庭而立、各自为战，势必会削弱了品牌的市场占有率，且浪费了大量的人力物力财力资源。两厂合并，产品结构互补，将会让产品的抗风险能力大大增加，形成强势品牌，从而牢牢把握话语权，实现做大做强的目标。从这一点来讲，两厂合并是真正意义上的强强联手，是更高层次、更高水平的联合重组，这对省国防工业发展具有十分重要的意义，也是包括两厂保持持续健康发展的必然选择。我个人完全同意！
理不辩不明，事不说不清。干部职工的思想统一后，工作开展起来也就顺水顺风。在省国防科工办提出的“资源重组、企业再造、品牌整合、市场创新、形象提升、效益提高”的整合原则上，最终形成了一个让上下左右都满意的“两厂合一”的模式：即，两厂合并重组为一个法人企业，实行交叉任职、统一薪酬标准、中层竞争上岗，对人财物、产销供、内外贸内部核算和统一管理。
一系列准备工作就绪后，根据省政府指示精神，省科工办领导专门在两厂各自召开的职工代表大会，分别宣读了《两厂合并重组协议》和《企业管理体制改革实施方案》。至此，公司制的“两厂合一”工作在既尊重历史现状，又着眼未来发展中拉开了帷幕：
第一阶段是准备阶段。主要包括组建筹备组织机构、制订总体方案和实施方案、签署合并重组培训和宣传等工作。资料表明，该阶段工作计划历时30天完成。
第二阶段是组织实施阶段。主要完成资产划转和方案审批手续；公司第一次董事会和监事会会议；办理工商税务变更手续；资产交接和财务并账等工作。
第三阶段是后续的完善阶段。机构的设立，职能的确定，对干部的配备提出了更严的要求。尤其是在人力分配上，严格按照上级的要求和企业生产实际需要，精简合并机构。在广泛调研的基础上，将原来两厂40多个处室，整合缩编为19个部室，并对整合后的部室职能重新核定，编制出各项工作流程图。基本上实现了结构化重组，扁平化设置，流程化管理。对个别临时性、阶段性的专项工作，设置了非常设的机构，以保持了组织机构的精干高效。
为使年轻有为，学有所识，干有所成的各类人才脱颖而出，充实和增强中层干部队伍的朝气和活力，合并后的前进公司，还按照干部队伍年轻化、知识化、专业化的要求，对原两厂中层干部全部解聘，严格按照干部年度任期考核情况和岗位任职资格要求，研究出台了相关政策，鼓励年龄偏大的中层干部激流勇退，主动让贤，实行编外离岗。期间，彭念顺、薛恒玺等第一代军工主动带头要求退下来，让前进的接力棒交给了新一代的前进人！
整合后的干部队伍由过去的同期人数减少了三分之二，平均年龄由41.5岁降低为37岁，大专以上学历由过去的60％上升为95.19％，基本上实现了预期的目标。
从1999年始，性质为国有独资公司的“河南省前进化工责任有限公司”正式运行。这项工作既推动了企业的规范化管理，又保障了职工的合法权益，激发了员工为振兴企业而努力工作的主动性，从而推动了企业生产经营工作的健康发展。
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