企业发展缓慢，增长停滞，人人都在高喊转型，然而真要走到这一步，仅有壮士断腕的勇气远远不够……
来源|易选型
作者|徐达
转型之难，不在局中难以知其利害，而身在局中却又难以超脱自拔；既要否定光明而成功的自己，又要迈向黑暗而未知的世界。
对于传统企业的互联网转型，由于传统企业缺少互联网基因，无论是思维能力还是人才结构上都存在不足，以至于在转型的过程中盲目模仿他人。搞个网站，开发个APP，把产品从线下转移到线上，这就是互联网转型吗？NO！
即使具备了互联网思维，商业模式不改变、企业管理不变革、组织结构不进化、企业文化不更替……依然难以摆脱转型失败的命运。
据咨询行业研究统计，企业转型的失败率高达70%。如此多的失败案例中，最主要的原因在于缺乏正确的转型战略和充足的准备。
那么，怎样转型才能走对路少踩坑？
一、宜：居安思危，断臂求生
通用电气公司（简称 GE）最近宣布大规模缩减金融业务的举动让业界吃惊。在2012∼2014年，金融部门产生的利润一直占GE总利润的40%以上。很难想象， GE会主动熄灭这一产生巨额利润的引擎。
实际上，在金融领域 “瘦身 ”是伊梅尔特酝酿已久的计划。作为韦尔奇的继任者，伊梅尔特长久以来对于GE过于依赖金融业务获得大块利润而感到怀疑和不安。他的担忧也并非全无道理，2008年金融危机期间，GE金融部门利润下降近三分之一，直接拉低了GE当年盈利的15个百分点。
2009年 3月， GE市值比起金融危机前缩水了80%。谁能想象，这家超级偶像公司在这一时期成了投资人口中的“麻风病人”，让人避之不及。
经历重创的 GE当时就曾表示要缩减金融业务，仅保留对制造业有利的部分。在断臂金融后，伊梅尔特对未来的发展很明确：回归工业。在近几年里， GE一边着手出售金融资产，一边加快回归制造业的布局。
同时，GE正在转型成为“企业IT供应商”，向外部提供GE向数字化制造企业转型的经验。向外部企业开放Predix 软件，誓言成为IoT领域的App Store。
当制造企业在通过数字化来提高生产效率方面踏步不前时，提供消费者服务的硅谷初创企业却纷纷使用“Amazon Web Services（AWS）”这样的公共云服务进行大数据分析，并接连创造出了新的业务模式。伊梅尔特传达的讯息是，GE已开始向硅谷企业转型，通过硅谷那样的方式来实现制造企业的数字化。
实际上，GE已经在推行多项IoT措施的IT基础设施方面全面使用了AWS公共云服务，而且还在Predix.io的IT基础设施中运用了AWS。正在向硅谷企业转型的GE为企业IT领域带来巨大变化的可能性越来越大。
二、忌：审视不清，决策过慢
提起相机，很多人的第一反应可能是佳能、尼康、索尼，很少有人知道那个在传统胶片市场占据王者地位、屹立百年的柯达。一代巨人就这样堙没在数字化的洪流中，柯达到底怎么了？
上世纪90年代的柯达，一些员工祖孙三代都把时间献给了胶片产业，研究数码的科技人员只占很小一部分。数码技术作为替代品，让以胶卷为主要业务的柯达一时难以接受，虽然后来也开展了数码战略来适应市场的变化，但是执行起来却非常困难。
2003年，柯达新任掌门人邓凯达正式宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72%的红利派发额度，并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的顽固抵抗。
“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上。而且不管在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。”柯达消费型数码影像组总裁Phil Faraci的话暗喻了柯达在数码与传统两大市场上的审视不清。战略决策过慢致使柯达在数码领域节节败退、将本来可以变为数码翘楚的机会拱手让给了他人。
战略转型不坚定，柯达最终被逼进竞争死角。
三、宜：自我否定，顺从自然
1992年，IBM亏损已经达到了历史最高的81亿美元。“电商巨子”郭士纳力挽狂澜，他彻底摧毁旧的生产模式，削减成本，调整结构，重振大型主机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。
1995年，IBM营业额首次突破700亿，是微软的7倍。在摆脱对大型计算机依赖的过程中，郭士纳发现IBM最大优势是做服务与软件，而不是硬件。于是郭士纳实施了第三次转型——开创IT服务的新模式。
2012年年初，罗睿兰成为IBM CEO。现年59岁的她正在执行一项长期任务：让IBM成为一家基于云的“解决方案”公司。罗睿兰为先进技术投资数十亿美元，并且卖掉了那些不适合新模式的原有部门。她说：“不要尝试捍卫过去”、 IBM的变革能力“写在基因里”。
培根说，只有顺从自然，才能驾驭自然。自我否定和彻底改造则造就了IBM的“变革的基因”。
四、宜：找对方法，积极尝试
2010年6月，时值成立20周年之际，李宁公司对外宣布更换品牌口号及Logo，试图抓住年轻一代消费者，与国际品牌一较高下。不过，糟糕的业绩则证明这一改变既没有抓住年轻人的心，还失去了最初的品牌消费者。
在经历三年连跌之后，李宁从幕后走向台前，开始战略调整，进行品牌回归，并把“互联网+”作为公司走出困境的重要途径。
在具体方法上，李宁公司从以下几个方向取得突破：
1.智能化转型
携手小米生态链企业，利用小米运动云端大数据科技平台，研发的智能跑鞋能够即时采集跑步者的数据，把距离、配速、路线、卡路里消耗等数据反馈给用户。
2.大数据运用
摆脱过度依赖线下渠道的现状，提高电商业务占比，实现由传统的大批发模式向以消费者为导向的零售商业运营模式转变。推行单店订货的方式，根据大数据分析零售情况，及时补单、推出快速反应产品。
同时，通过对不同渠道获取的数据，比如线下门店的售罄率、产品购买数量等数据的分析，调整生产、调配、仓储等环节，降低产品的存货时间，实现商品高效交易。
张瑞敏曾说过：“我们内部考核的其中一项指标是‘不入库率 ’”。这反映的是企业对数据运用的敏感程度，不入库率越高（存货时间越短），说明企业产品流转速度越快，资金回笼越快，成本就大大降低。
3.社群化运营
随着流量红利消失，流量市场由增量变为存量，如何提高用户忠诚度就显得尤为重要。而提高产品与用户的交互次数，是提高用户忠诚度的关键。社群化运营，则最大限度的保证了用户的活跃度。
李宁通过微博晒自己的日常运动生活，与粉丝互动，不仅可以近距离接触消费者，还可以收集反馈意见，带动消费粉丝凝聚成群。
同时，打造李宁运动生活体验圈，增强消费者的品牌粘性，如李宁旗舰店跑步Corner、李宁iRun俱乐部等，不定时组织相关线下体育活动。
另外，李宁品牌体验店还是集综合体能训练、跑步课程培训、运动康复治疗、科学人体测试、特色约跑等服务为一体的互动平台。通过一系列的尝试，李宁公司实现了向“互联网+运动生活体验”服务提供商的转型。
8月11日，李宁公司宣布了2017年中期业绩。中报显示，今年上半年，李宁公司实现营业收入39.96亿元，同比上升 11%，净利润则达到1.89亿，同比上升67%。
想要顺利转型，定好战略、找对方法、坚定目标，每一项都不简单。但是，“变则通，通则久”，要想企业发展长久，转型是必经之路。
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