企業發展緩慢，增長停滯，人人都在高喊轉型，然而真要走到這一步，僅有壯士斷腕的勇氣遠遠不夠……
來源|易選型
作者|徐達
轉型之難，不在局中難以知其利害，而身在局中卻又難以超脫自拔；既要否定光明而成功的自己，又要邁向黑暗而未知的世界。
對於傳統企業的互聯網轉型，由於傳統企業缺少互聯網基因，無論是思維能力還是人才結構上都存在不足，以至於在轉型的過程中盲目模仿他人。搞個網站，開發個APP，把產品從線下轉移到線上，這就是互聯網轉型嗎？NO！
即使具備了互聯網思維，商業模式不改變、企業管理不變革、組織結構不進化、企業文化不更替……依然難以擺脫轉型失敗的命運。
據諮詢行業研究統計，企業轉型的失敗率高達70%。如此多的失敗案例中，最主要的原因在於缺乏正確的轉型戰略和充足的準備。
那麼，怎樣轉型才能走對路少踩坑？
一、宜：居安思危，斷臂求生
通用電氣公司（簡稱 GE）最近宣佈大規模縮減金融業務的舉動讓業界吃驚。在2012∼2014年，金融部門產生的利潤一直佔GE總利潤的40%以上。很難想象， GE會主動熄滅這一產生鉅額利潤的引擎。
實際上，在金融領域 “瘦身 ”是伊梅爾特醞釀已久的計劃。作為韋爾奇的繼任者，伊梅爾特長久以來對於GE過於依賴金融業務獲得大塊利潤而感到懷疑和不安。他的擔憂也並非全無道理，2008年金融危機期間，GE金融部門利潤下降近三分之一，直接拉低了GE當年盈利的15個百分點。
2009年 3月， GE市值比起金融危機前縮水了80%。誰能想象，這家超級偶像公司在這一時期成了投資人口中的“麻風病人”，讓人避之不及。
經歷重創的 GE當時就曾表示要縮減金融業務，僅保留對製造業有利的部分。在斷臂金融後，伊梅爾特對未來的發展很明確：迴歸工業。在近幾年裡， GE一邊著手出售金融資產，一邊加快回歸製造業的佈局。
同時，GE正在轉型成為“企業IT供應商”，向外部提供GE向數字化製造企業轉型的經驗。向外部企業開放Predix 軟件，誓言成為IoT領域的App Store。
當製造企業在通過數字化來提高生產效率方面踏步不前時，提供消費者服務的硅谷初創企業卻紛紛使用“Amazon Web Services（AWS）”這樣的公共雲服務進行大數據分析，並接連創造出了新的業務模式。伊梅爾特傳達的訊息是，GE已開始向硅谷企業轉型，通過硅谷那樣的方式來實現製造企業的數字化。
實際上，GE已經在推行多項IoT措施的IT基礎設施方面全面使用了AWS公共雲服務，而且還在Predix.io的IT基礎設施中運用了AWS。正在向硅谷企業轉型的GE為企業IT領域帶來巨大變化的可能性越來越大。
二、忌：審視不清，決策過慢
提起相機，很多人的第一反應可能是佳能、尼康、索尼，很少有人知道那個在傳統膠片市場佔據王者地位、屹立百年的柯達。一代巨人就這樣堙沒在數字化的洪流中，柯達到底怎麼了？
上世紀90年代的柯達，一些員工祖孫三代都把時間獻給了膠片產業，研究數碼的科技人員只佔很小一部分。數碼技術作為替代品，讓以膠捲為主要業務的柯達一時難以接受，雖然後來也開展了數碼戰略來適應市場的變化，但是執行起來卻非常困難。
2003年，柯達新任掌門人鄧凱達正式宣佈柯達全面向數碼轉型，柯達要削減72%的紅利派發額度，並向新興的數碼技術投資30億美元，這遭到了部分股東的頑固抵抗。
“在未來的路上，我們一隻腳踩在油門上，另一隻腳踩在剎車上。而且不管在任何時間，我們都不清楚哪一隻腳應該踩得更重一些。”柯達消費型數碼影像組總裁Phil Faraci的話暗喻了柯達在數碼與傳統兩大市場上的審視不清。戰略決策過慢致使柯達在數碼領域節節敗退、將本來可以變為數碼翹楚的機會拱手讓給了他人。
戰略轉型不堅定，柯達最終被逼進競爭死角。
三、宜：自我否定，順從自然
1992年，IBM虧損已經達到了歷史最高的81億美元。“電商鉅子”郭士納力挽狂瀾，他徹底摧毀舊的生產模式，削減成本，調整結構，重振大型主機業務，拓展服務業範圍，並帶領IBM重新向PC市場發動攻擊。
1995年，IBM營業額首次突破700億，是微軟的7倍。在擺脫對大型計算機依賴的過程中，郭士納發現IBM最大優勢是做服務與軟件，而不是硬件。於是郭士納實施了第三次轉型——開創IT服務的新模式。
2012年年初，羅睿蘭成為IBM CEO。現年59歲的她正在執行一項長期任務：讓IBM成為一家基於雲的“解決方案”公司。羅睿蘭為先進技術投資數十億美元，並且賣掉了那些不適合新模式的原有部門。她說：“不要嘗試捍衛過去”、 IBM的變革能力“寫在基因裡”。
培根說，只有順從自然，才能駕馭自然。自我否定和徹底改造則造就了IBM的“變革的基因”。
四、宜：找對方法，積極嘗試
2010年6月，時值成立20週年之際，李寧公司對外宣佈更換品牌口號及Logo，試圖抓住年輕一代消費者，與國際品牌一較高下。不過，糟糕的業績則證明這一改變既沒有抓住年輕人的心，還失去了最初的品牌消費者。
在經歷三年連跌之後，李寧從幕後走向臺前，開始戰略調整，進行品牌迴歸，並把“互聯網+”作為公司走出困境的重要途徑。
在具體方法上，李寧公司從以下幾個方向取得突破：
1.智能化轉型
攜手小米生態鏈企業，利用小米運動雲端大數據科技平臺，研發的智能跑鞋能夠即時採集跑步者的數據，把距離、配速、路線、卡路里消耗等數據反饋給用戶。
2.大數據運用
擺脫過度依賴線下渠道的現狀，提高電商業務佔比，實現由傳統的大批發模式向以消費者為導向的零售商業運營模式轉變。推行單店訂貨的方式，根據大數據分析零售情況，及時補單、推出快速反應產品。
同時，通過對不同渠道獲取的數據，比如線下門店的售罄率、產品購買數量等數據的分析，調整生產、調配、倉儲等環節，降低產品的存貨時間，實現商品高效交易。
張瑞敏曾說過：“我們內部考核的其中一項指標是‘不入庫率 ’”。這反映的是企業對數據運用的敏感程度，不入庫率越高（存貨時間越短），說明企業產品流轉速度越快，資金回籠越快，成本就大大降低。
3.社群化運營
隨著流量紅利消失，流量市場由增量變為存量，如何提高用戶忠誠度就顯得尤為重要。而提高產品與用戶的交互次數，是提高用戶忠誠度的關鍵。社群化運營，則最大限度的保證了用戶的活躍度。
李寧通過微博曬自己的日常運動生活，與粉絲互動，不僅可以近距離接觸消費者，還可以收集反饋意見，帶動消費粉絲凝聚成群。
同時，打造李寧運動生活體驗圈，增強消費者的品牌粘性，如李寧旗艦店跑步Corner、李寧iRun俱樂部等，不定時組織相關線下體育活動。
另外，李寧品牌體驗店還是集綜合體能訓練、跑步課程培訓、運動康復治療、科學人體測試、特色約跑等服務為一體的互動平臺。通過一系列的嘗試，李寧公司實現了向“互聯網+運動生活體驗”服務提供商的轉型。
8月11日，李寧公司宣佈了2017年中期業績。中報顯示，今年上半年，李寧公司實現營業收入39.96億元，同比上升 11%，淨利潤則達到1.89億，同比上升67%。
想要順利轉型，定好戰略、找對方法、堅定目標，每一項都不簡單。但是，“變則通，通則久”，要想企業發展長久，轉型是必經之路。
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