陳多斌
當初他剛去糖廠的時候，糖廠經營虧損。
他將糖廠22個負責人聚在一起開會，仔細算賬：現在100斤甘蔗才出9斤糖，一斤糖的燃料要5斤4兩，在加上人工費、運輸費、機器損耗費，我們不虧哪個虧？
“為什麼連年虧損，成本核算沒搞好。”當時的結論是如此。該怎麼解決呢？
▌第一步：敲鍋。
大多數工棚裡熬糖的大鐵鍋由於長年在野外菸燻火烤，鍋底四周被泥巴和鍋垢糊了一層硬殼，只有最底部的一小圈能夠受熱，鍋垢敲掉，鍋底受熱面積增大，減少了木柴消耗。可謂精彩的第一步。企業家只有深入一線，才可能發現這樣的解決方案。
▌第二步，改灶，改燃料。
他發現，柴和煤是糖廠的主要燃料。山上的樹不能砍，柴是當地老百姓做飯的主要燃料，對糖廠來說，木柴高價格、高成本。又發現，爐子裡燒的煤，沒有完全燒盡，就從爐條裡掉下來了。1塊錢買來的煤，5毛錢都浪費了。該怎麼解決呢？
用成堆的甘蔗渣作為燃料。這是現成的、天然的燃料。但是甘蔗渣殘存了水分，怎麼辦？
褚老經過實驗，讓工人將甘蔗渣堆高，一層壓一層，半個月，甘蔗渣內部溫度提高，水分蒸發，水分蒸發了，扔到爐子裡，一點火，就燃了。僅兩項改變，燃料消耗大幅降低。大半年後，利潤開始快速提升。但事情到這裡，還沒有結束，還要繼續改變。
▌第三步，技術改造。
過去的甘蔗，沒有榨乾淨，就被拿去做釀酒的原料，他對工人說：眼睛一看，就知道沒榨乾淨嘛，你看還是溼的，小孩子拿過去還能當糖嚼一嚼。
該怎麼解決呢？他讓技術人員，在榨糖機上加了三個滾筒，出糖率一下從9%上升到10%，再加三個滾筒，出糖率超過了10%。
同樣的原料，出糖率提高，而成本下降，利潤蹭蹭地提高。糖廠一年後，純利潤8萬元，多年虧損的糖廠，終於擺脫了困境。
此後的發展中，糖廠在褚老的帶領下，不斷革新技術【用真空蒸汽鍋來煮糖】，吸納人才【到鄰縣糖廠挖掘出色的技術人員】，提高原料質量【組織農民種甘蔗】，到了第三年，糖廠的利潤已經做到了40萬元，新平整個縣的財政因為有了糖廠而換了氣象。
這是褚時健第一次經營工廠，一個優秀決策者的形象，躍然紙上。
管理學之父德魯克先生在《卓有成效的管理者》中，專闢一章寫決策的要素，在其中詳細地介紹了美國貝爾電話公司的總裁費爾先生的案例，儘管褚老與費爾所處的國家與行業不同，但是從決策的有效性上來看，褚老與費爾都可稱為“有效的決策者”，他們都解決了當時企業所面臨的現實問題。
德魯克先生講決策有五個要素：
1，要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
2，要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。
3，仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應與讓步事項，以期該決策能被接受。
4，決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5，在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
褚老剛進廠，面臨的是虧損難題，解決虧損，無非是降低成本，提高產出，這是解決問題的邊界條件，具體的措施是什麼？敲掉鍋垢，改造燃料，同時引入技術提高出糖率。只要滿足解決問題的邊界條件，問題自然能解決，這就是實事求是。
二、玉溪捲菸廠
糖廠的經驗，豐富了褚時健的經營思想，這為下一階段，進入玉溪捲菸廠，以至於打造紅塔山集團，埋下了伏筆。
（1979 褚時健任玉溪捲菸廠廠長 ）
他不會想到，1979到1999這20年間，自己會成為中國的菸草大王，成為地方財政的支柱，為國家創下將近1000億的稅收。
1979年，玉溪捲菸廠已經經歷20年的發展，但是，這裡機構臃腫，生產力低下，工人工資水平低，環境極差，菸廠的工作人員好多都得了氣管炎。當時的技術員邱建康說：在褚時健到玉溪捲菸廠之前，之前的廠長都不知道該幹什麼。
最高決策者，不知道該幹什麼，不知道企業前行的方向，這簡直就是在“犯罪”。如特勞特先生所言，如果你不知道往哪裡走，就不會有人跟隨。
1980年初，雲南省召開了一次大規模的香菸評吸會，對玉溪捲菸廠所生產的煙評價極低：菸絲質量差，長短不一，煙梗較多，菸葉成熟度不夠，缺乏香氣。這讓褚時健意識到了巨大的挑戰。
從哪裡開始呢？從員工的生活開始。
經營糖廠期間，他感受到了一點，員工生活福利其實是搞好生產的前提和後續保證。實實在在的收益比做思想工作管用。於是，他在玉溪捲菸廠，解決了職工住房問題，並改善了伙食。
光改善員工生活是不夠的。觀念也要改變。過去的“大鍋飯”制度，對於企業發展沒有多大幫助，於是向職工強調兩個概念：市場競爭和內部競爭，一個對外，一個對內。
除此之外，技術與設備革新，雖然艱難，但都順利推動完成。與此同時，發明了“單箱捲菸工資獎金含量包乾”制度，意思是：工人按完成的工作量領取工資，細化到每一箱煙對應多少工資，且對應到生產車間，然後再分解到機臺，最後分解到個人。工資上不封頂，下不保底。工人熱情高漲。玉溪捲菸廠經過一系列改革後，1982年利潤完成1103萬元，是有史以來最好的成績。
在玉溪捲菸廠打造品牌歷程中，最值得稱道的是，褚老憑直覺和常識採用了“單一品牌戰略”，菸廠有紅塔山、阿詩瑪、紅梅三個品牌，分別對應高檔煙、中檔煙、低檔煙。在品牌戰略上，這是最精彩的一筆。如果當年三種檔次的煙，都用紅塔山這個名字，前途暗淡。
褚老雖不一定知道“定位理論”，但他根據常識判斷，並遵奉實事求是的原則，知道應該尊重規律。他說：無論做什麼事情，人哪，都要有一顆敬畏心，自然規律、市場規律都要遵守。人當然要努力，要全力以赴達到自己的目的，但同時也要實事求是，走得兩步，停下來想一想，以後的路才不會錯。
這些都是大實話，沒有雕飾，雖樸素但極有深度。做到實事求是的人能有多少呢？我們經常被自己的情感和慾望所綁架，做不到實事求是地分析問題，解決問題。
定位之父特勞特先生在《什麼是戰略》中講到：戰略就是實事求是。這是個精彩的定義，因為，如果路是錯的，走的再快也是錯的。
三、褚橙
褚老人生的第三高峰，是褚橙。正是褚橙的故事，讓更多人瞭解了褚時健這個人物。
2002年，褚時健75歲，下決心種橙子，品種是華寧縣的傳統作物冰糖橙。他向過去的朋友們籌了1000萬元，包下了哀牢山上2400畝農場。種橙的經驗為零怎麼辦？自學。各級農業技術人員有關橙樹種植的書，他都消化過，並且還結合實際情況，聯繫實踐去吸收。
種橙子並不是個簡單的事情。
選用什麼樣的土地？肥料怎麼用？水源怎麼弄？果樹怎麼栽培？果樹遭蟲害了怎麼辦？果子熟了，銷售怎麼辦？這些都是難題。天下，就沒有簡單的事情。但再難的事情，只要將規律放心頭，就變的簡單了。
他說：要多尊重規律，從規律出發，研究我們的對策。
王石曾經問褚老，果樹什麼時候掛果，褚老說，四年以後，四年以後就八十了。老人家心裡裝的都是未來，身上展示的是一般人難有的耐心，這讓王石大吃一驚，百感交集。
2014年，褚橙的銷售額為1億多，純利潤為7071萬元，高達70%的利潤率，令同行咋舌。
如今，90歲的褚老已經退休，在經營的角度從老前輩身上吸收營養，我認為，關鍵還在那四個字：實事求是。不論是在糖廠、菸廠，還是在褚橙的經營上，褚老都奉行實事求是。
什麼是實事求是？按客觀規律辦事。無論是市場的規律、自然規律還是定位理論所總結的心智規律，都是決策者有責任去掌握並時刻服從的。
我們要像褚老這樣的老一輩有成果的企業家學習。學什麼呢？學他們對事業的耐心，對規律的把握，以及實事求是的思想原則。
小腿長的馬刀
我家離捲菸廠不到二十分鐘的路，從小學抽褚煙，一開始，公社大隊上的一個小作坊，一群老孃們用手搓，裹，有了產品。改革開放後，隨著時代變遷，資金的積累，逐漸壯大，養得起一大幫人調配捲菸配料配方，好了產品，沒辦法，不發也不行，各種進口設備一上，產量上了更大發了，員工最頭痛的是沒地方停車，各種福利，那叫一個爽啊！紅塔山，品牌，就做出來了，褚倒臺後，絕大部分員工請願放過褚，但法不容情。出獄後，到玉溪地區較偏的一個縣，包了些山，種桔子，很多，很多，受過恩惠的人幫捧，哈哈，褚桔，又被稱作一品牌。
裡抓丁
王者的氣質，紅塔的崛起人，他的魄力，他的人際網，不管幹啥都能成功
myldyf1314520
正能量，堅持，智慧
