首席人才赋能官
老板聘请了高管过来，有老板的想法，肯定短时间内是符合老板的要求的。
1、给这些老员工做一次全面的测评，考察哪些员工符合公司要求，和能力胜任，并做出新的绩效—薪资机制，肯定是不会平白提高基础待遇的，可以提高绩效工资，对于公司和员工双赢。
2、可以趁此机会淘汰部分不符合企业要求的员工。
3、如果新聘高管有足够的能力，那是不会害怕老员工闹离职的。
我曾经新接手一个公司，一个月时间我就掌握了渠道和客户资源，所以我大胆的干掉不合格的老员工，引进新血液，公司业绩不降反升。
卿城笑
这个问题有点可笑！空降高层管理人员那个单位没有？怎么就会引发恐慌？你们单位的人也太奇怪了。如果他是老板招聘的人，能力与待遇凸显，不至于引起下层执行人员的不服气，应该是同级别的人不服气。如果是总监级别人员(应该是公司高层管理人员)波动，你一个人事主管有啥能力安抚他们？给你支招的都是瞎忽悠。其实，处理起来很简单也是唯一管用的:一是让时间处理。有两个意思，第一是是骡子是马随着时间会体现这个精英的水平与能力。如果他是超长的，那大家自然会心服口也服，否则老板会找借口炒了他；第二是随着温水煮青蛙，时间会医疗吵闹的人。二是让不服气的人走人。不走？那就抓住一个带头的，想办法开了他。这有点缺德，但为了团队，有时候有些事不得不做。
吴大叔55384748
空降管理者基本是所有公司的常态，就好比国家空降书记一样。空降管理者有两个原因：一是企业想快速变强，引进新的科学的管理模式；二是企业已出现严重问题，企业内已可用之才或者是无人愿意接手这个烫手山芋。所以无论是哪个原因，作为HR首先得全力配合空降管理者工作，为其解决力所能及的问题。其次也必须关注其人是否真的一心为公司发展在制定制度规则。再次关注其他人员（老员工，骨干人员）的动态，如只是由于空降管理者管理严格或者模式先进，老员工思想固化不愿改变，那么就应该增加培训或者招聘一些储备人员，以防老员工辞职而被动。总之：HR必须站在公司高度去评估整个事情，绝不能以反馈人多来衡量空降管理者。那么你就明白该做哪些事咯。十年职场管理愿与大家分享交流经验。
生活倒腾君
我个人认为HR应从以下几个方面着手较好:1.先调查清楚空降高层引起公司内部人员恐慌主因，从主因切入层层分析，提出行动方案供高层决策。2.提出对新到任销售总监阶梯性考核门槛，如渠道客户战略客户引入，销售内部团队建设，原有销售模型不足，风险分析和决策等:同时，分析原有销售团队薪资差异，及其对业绩匹配情况。3.从市场开发视觉和格局入手，在新高层协助下，重新评定原有薪酬是否存在纰漏，对标公司战略和销售利润，如人员业绩与之差异大适当调控待遇，同时大的举措就是现有老员工能力再造，不断引入外部新的人才，内部优化，激发销售团队乃至公司人才活力，并是之转化动力，提升高效运作，推动经营层面有大得突破，人员薪酬待遇也有说改变。总之，岗能匹位，位薪同齐，责有所属，任能担当，差距渐小，标杆引领。
高山流水觅知音y618
企业在不断的发展，管理层的更新是必须的，没有新的血液，企业就没有了新的动力。但公司也要给老员工一个学习提高的平台，同时也要想方设法做好新老队员协调工作，什么事要放在台面上说清楚，老员工必竟也是公司创建的功臣，企业千万不要亏待了老员工，因为今天的新员工也是今后的老员，也是让新员工能够看到今后的自己，给新老员工有个重新认识自己、发挥自己的坚定动力！
蓝天泽海
首先，论资历和能力，我想大部分老员工能看清自己。公司另请高明应该是要开阔市场和改善现有公司管理体制。并不是说老员工管理不行或者不到位，只是缺乏外界更深层次的管理理念，需要的是提升。可以给老员工培训灌输引进人才好处的思想，一分钱一分货，如果聘请的人有能力改善有业绩提高我想老员工是没话说的。
五号的四季
首先应搞清楚为何恐慌？是因为出了问题，才空降优秀管理者的。为什么恐慌？这是HR领导要调查清楚的，然后提出解决方案，与空降来的管理者沟通，完善方案，达成共识，进行实施，目的消除恐慌！
关注政经
公司空降高管，一般都是企业领导者花大力气吸纳过来的。
作为HR，公司最重要的人才管控部门，以大局为重。以领导人吸引人才的初心为原点，如何配合公司留下优秀人才，稳住老员工是你的职责所在。
找到问题，解决问题。
赢利思维
担心价值评价不公呗，我想应该对岗位职能分析，设计薪水的组成，基本工资，销售绩效考核占比，对职业技能进行量化设计，照顾历史贡献，又要以结果考核核定绩效，还要防止公司老员工懈怠，以资历自居。
JohnnyZeng27
老板要空降管理层人材肯定有他的道理，企业要发展要前进，老员工时间长了或多或少都会缺乏锐志，有的内部还会有纠缠，流水不腐道理都懂，空降管理层是对部分人不满意的暗示，而且外来和尚会念经也好念经。
