閃修俠的崛起是個意外。
以2018年為時間節點，覆盤閃修俠的創業之路，他的崛起似乎是理所當然的，這是一個典型的互聯網式的商業模式，用一個標準化的業務作為切入點，在某一個領域形成絕對優勢，然後橫向生長為一個服務平臺，最後成為某一個或某幾個行業怎麼也繞不開的標準。
在過去的二十多年時間裡，互聯網行業憑藉這種模式，以摧枯拉朽之勢席捲了傳統行業，無數巨頭因此崛起漸成壟斷之勢。然而站在今天我們回頭再去看，這種模式下已經很久沒有誕生過一家新的公司了，似乎一切都已經大局落定。但閃修俠的崛起讓我們看到了希望，在巨頭環伺之下，機會依然遍地都是。
唯一的要求是，我們要願意彎下腰，去撿起地上的每一塊錢。
1.堵住出水口
互聯網創業有兩個標準被奉為天條：重運營，輕資產。
在人口紅利高速增長的情況下，這兩個天條一點問題都沒有，但是當人口紅利枯竭之後問題就逐漸暴露出來了。這其實是一道非常簡單的小學數學題，當進水口和出水口達到平衡的時候，池子裡的水將永遠是滿的，但是當進水口的水少於出水口的水時，水池就會面臨乾涸的危機。
2014年前後巨頭大舉進攻線下，就是因為進水口的水越來越少了，於是以O2O之名去線下搶流量。去線下搶流量只是表面現象，更深層次的目的是整合產業鏈，這其實是一種自營化傾向，目的是為了實現精細化運營。
1999年順豐的王衛開始收權，轉加盟為直營，其目的就是為了堵住出水口。在創業之初順豐和“三通一達”一樣，採取的是加盟代理模式，出於利益驅使加盟商開始夾帶私貨擴展自己的業務，野蠻生長下服務質量更是無從談起，品牌危機一觸即發。
本來準備退休的王衛重回一線開始收權，他要求加盟商要麼把公司的股份賣給他，要麼永遠退出順豐的物流體系。經此一役順豐實現了全面直營，最終成為了中國最大的快遞業的最高標準，2017年順豐登陸A股上市，王衛成為中國民營快遞業首富。
加盟與直營背後，是品質服務之爭，更是未來之爭。
2.直營VS加盟兩個利益體的角力
閃修俠成立於2015年1月，聽著O2O的炮火長大，是為數不多能夠穿越O2O大戰而活下來的公司。能在血腥的O2O大戰中活下來已屬不易，閃修俠在戰火中還拿下來60%的市場份額更是難得，排在他後面的老二極客修目前份額還不及閃修俠的一半。
據閃修俠創始人王源透露，那幾年拿到融資的公司不少於兩百家，沒拿到融資的公司更是不計其數，但是最終能夠活動現在的不過寥寥幾家。
閃修俠是唯一堅持全直營的公司。
這一切源於“一次愚蠢的試錯”。
創業之初為了獲得流量，閃修俠曾經在杭州搞過一次免費貼膜活動，公眾號後臺一下子湧進來幾十萬粉絲，但是轉化為手機維修的用戶卻不多。王源事後覆盤發現，老用戶體驗之後轉介紹的佔比非常高，經緯中國投資閃修俠就是從修手機開始的。
發現了這一現象之後，閃修俠將市場的突破點放在了口碑轉介紹上面。閃修俠用了八個多個月的時間找到了1000個種子用戶，通過種子用戶發朋友圈免單為條件迅速打開了市場。王源將他們總結為兩類人：
一類是有影響力的人，比如自帶傳播屬性的媒體人，一類是互聯網人，在自己的圈子裡相對有公信力。
3.加盟悖論
在閃修俠的創始人王源看來，加盟和服務之間天然存在悖論。
加盟商之所以願意花錢從品牌方那裡獲得授權，主要原因是品牌方的授權可以給他帶來部分客流，而他最終的目的是從這些客流身上賺錢。為了實現商業價值的最大化，加盟商會在品牌方規定的範圍外賺取額外收入，於是就會出現使用劣質配件甚至是偷換零部件的事情。
但品牌方又仰仗於加盟商的分解執行，所以很多用戶不知，卻又見不得光的行為，成為平臺與加盟方的潛規則。
加盟模式很難實現統一管理。
維修工程不可控，用戶不瞭解技術細節，加盟店甚至可能導致用戶的隱私丟失。當你共享出自己的品牌後，很容易因為加盟商的私心而造成對品牌的衝擊，品牌方最終需要為加盟方的私利而買單。雖然行業裡已經推出了全程錄像等手段，但是對於懂技術的工程師來說，這也不是什麼難事。
用閃修俠創始人王源的話說，最終會“變成兩個利益體之間的博弈”。
加盟商每天想著怎麼繞過品牌方的監管，從用戶身上獲取更多的利益，怎麼從品牌方手中獲得更多的優惠政策，而品牌方則想著怎麼促使加盟商提高業績。在這個過程中用戶的利益很自然的被忽略和犧牲掉了。
在整個手機維修市場上，很多公司打著自營和加盟都有的旗號，但實際上主要還是加盟佔據主導地位。加盟模式的優點是可以快速擴張市場，但缺點是流程無法管控，口碑轉介率無法得到保障。
更重要的一點是，很難實現產業升級。
4.手機後市場
手機維修是一個門檻很低的行業，而且低頻，所以為了實現自己的差異化，閃修俠對業務進行了縱深挖掘和橫向拓展，將自己定位成為了一家手機後市場服務公司。閃修俠的業務從手機維修縱向延伸至電池升級、手機保險、二手回收以及其它增值服務。
橫向上來說，閃修俠以手機上門維修為切入點，逐步覆蓋到3C和智能硬件市場，其維修品類囊括了手機、電腦、平板電腦、無人機、跑步機甚至還有機器人等各種智能硬件。隨著業務範圍的橫向和縱向發展，閃修俠一下子跳出了同行業的競爭，成為了一家多品類的硬件服務公司。
閃修俠成功以一個低頻業務為起點切入了高頻市場。在這樣的佈局下，閃修俠獲得很強的盈利能力，日營收超過200萬元。隨著IoT市場的快速發展，閃修俠的業務範圍和盈利規模還將繼續擴大。閃修俠正在進化成為一個全新的物種。
5.直營模式的優點
閃修俠之所以能夠獲得今天這樣的成績，進入一個更高的維度和同行業拉開絕對距離，其核心優勢還是直營模式帶來的。可以這麼說，這些成績只有在直營模式下才可以實現。直營模式的優點在於可以更加有效的對供應鏈進行管理，在真實可靠的大樣本上進行數據分析和預測，這些是加盟模式所做不到的。
更為致命的一點是，加盟商完全有可能將平臺的流量私下沉澱，最後跳開平臺運營。
閃修俠的創始人王源反覆強調“直營和加盟的本質是商業上的互相沖突”。只有堅持直營模式才有機會進入手機後市場，甚至是智能硬件服務市場，在這一點上閃修俠已經先行一步。
三年前閃修俠建立了一整套工程師標準，對手藝人的認證標準、材料的認證標準甚至是工藝和服務的標準都進行了規範。這個標準一經推出即被同行模仿，這和當年順豐建立的快遞標準被同行模仿如出一撤。
閃修俠的創始人王源說：“只有透過直營，才可以把標準給反覆實踐出來，加盟企業很難做到這些。”所以即使引來了同行的模仿和抄襲，但是由於模式完全不同，很多標準在加盟模式下走了樣，最終成為了有形而無實的存在。
綜合分析我們可以發現，在手機後市場當中，直營模式的優勢更集中，主要集中在以下四點：
1）用戶權益和體驗可以得到保證；
2）業務邊界可以無限擴展，有機會開發標準化的會員服務；
3）用戶可以獲得更多縱深化的服務；
4）在規模化的標準下，實現產業上下游的融合，打通供應鏈、品牌廠商、周邊產品的合作通道，獲得更強的融合能力。
6.未來
根據8月初IDC的數據可知，中國智能手機出貨量在一季度和二季度分別同比下滑26.1%和5.9%，中國智能手機市場的紅利已經退去，市場正在從增量市場轉為存量市場。
去年全球技術分析公司Canalys發佈的另一組數據顯示，
2017年中國智能手機市場年總出貨量為4.59億部，較2016年下跌4%。
與之相反的是，2017年智能硬件產品（排除手機）的整體市場零售額達3850億元，同比增長27%，其中智能家電類產品佔據整體市場70%的市場份額。
實現業務升維並佔據手機後市場60%市場份額的閃修俠，一隻腳已經站在了風口之上。
剩下的，就是等風起了。
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