热源智能商务
这个要从企业发展与经营的角度出发，效率不高的目的不一定是身兼多职，而是没有人”用“——为啥都只交给一个人呢？
企业为什么让员工身兼多职？
很多企业只考虑着用人，并没有考虑着提拔与挖掘有潜质的员工，并让他们在做事的过程中成长起来，导致能干的就那么几个人，并且
这时你需要做的就是了解他们所擅长的能力、适当授权给他们去做事，并且持续跟踪他们的做事进度，不断地对其行为、想法进行反馈，直到目标的达成，再让他写总结，让他能否总结出做这事的步骤是怎样的，第一步先做什么，第二步再做什么，列出个流程图，有哪些关键点是需要多加注意的。
与此同时，要规模化、产出效率的时，我们要设置哪些岗位与明确他们的职责，怎样招到合适的人，并且为他们提供培训，让他们学会操作上来，再用一套业务管理系统，把整个流程都固化下来，让他们规范输入与操作，同时做好对整个业务的监控，那么这些活就可以派出去了，而你也可把时间与精力放在更重要的事上。这叫管理者的管控与授权。
为什么会让只把重任交给一个人来处理？
很多管理者认为自己缺人用：每当重要任务特别多时，自己放眼上去，手上就那么几个人能用，根本忙不过来。实质这个问题也是出在管理者身上，于是就产生一个问题：假设这些人离职了，那你的项目业务运转不过来了吗？所以你要做的就是给他们高薪把他们留下来，而不考虑整个组织的长远发展：就算这些人离开或去度假了，我也可以让组织正常运转，不受影响？
1.挑选有潜质的员工。
你要先自我改变看法：从看员工”先看缺点”到“人的能力是可成长的“，我们是发现他们所拥有的优点与潜质，并通过对他们一系列的培训，而把团队的人才管理起来。所以挑选有潜质的员工，显得特别重要，可重点观察以下维度：
有意愿主动承担工作并把它们做好？
是否自驱动型的员工，主动出击，有责任心？
自我学习能力怎样？平时对工作有没有独到的见解和想法？
愿意尝试不同方法去达成同一目标，且与团队的整体价值观相吻合。
2.用合适的方法培养员工，常用的方法是轮岗。
很多人认为，只要下属把某方面的做好就可以了，面对现在21世纪的业务变化，我认为现在是不够的，原因在于人都是有惰性的，长时间呆在某一岗位上，很容易让思维变“懒”：不经常思考为什么这样做，只知道做完就可以拿到工资，使他看问题的维度非常地浅窄，没法承担大任。轮岗的好处就是，在一个项目里面不同岗位上呆过，并且做出各岗位上要求的业绩，这时让员工学会从不同角度去看待业务问题，怎样从项目的整体上出发，把效率与重点问题放在第一位并处理好，与此同时，又能把项目各方面的业务打点好，还知道这些岗位需要什么样的技能与人才，自己在各方面该怎样要求他们去提升自我，怎样在做事中检查他们做到位了没有，慢慢地在这里面走出来的员工，会成为你管理者的岗位储备人员，为你承担更多的活，那么你肩上的重担会慢慢减轻，自己可以当起“甩手”掌柜。
3.设立制度管人，且有设置拿到成果的奖金。
带团队不仅要学会“画饼”——讲组织的愿景与未来能做到什么程度，我们要往哪个方向使劲，可以与满足客户需求并共同成长，与此同时，我们也要学会分享业务成果带来的收入，并且舍得让下属挣到钱，他们在认同愿景、个人能力得到重用且成就被认可的情况下，会与公司共同走下去，攀上更高的业务巅峰。
虽然有人说“用人不疑、疑人不用”的说法，但一定要设立制度管人，大家明规则，设立不信任的机制去管理下属，让他们知道检验业务能力的同时，又知道公司的红线、原则与自己遵守规定的边界在哪里，不要去触碰公司的红线，比如利用职权腐败等行为是被禁止的，并也会设立一个部门去调查，一出现问题就立马去处理，不姑息与纵容这情况出现。
4.团队文化建设也重要：人除了赚钱养家，精神上追求什么？与同事间的关系该怎样处理？
当你解决帮员工解决生存与温饱问题，并且上到发展这个阶段时，我们不仅要问一下，到这阶段了，追求的是什么？
对于企业好，是持续地利他：持续地为客户创造价值；
对于员工来讲，是能力的自我实现与自我证明，到最后的归属，也是利他；
那么团队文化建设的目的在于：我们要做什么事利他？并且在团队里面，有沉淀下来的规则，这些要求我们是怎样去守护的？大家以这个行为准则来要求自己，比如诚信，团队精神，胜败都一起抗等，这些要在平时的沟通、合作上体现出来，就算同事间的互相竞争，不应看成是你赢我就输，更多的时候是一种良性竞争的行为：你追我赶，互相成就。管理者有时也不应该把结果看得太重要，不然员工会不择手段地去达成目标，到时反而让公司最先的初衷变了：淘汰下属才是目的呢，还是为客户带来价值的占领市场才是目的？
总结一下，效率不高、身兼多职的原因是人才不够，没有搭起人才团队来。而这个通过团队内部的培养最好，挖人才来加入团队则次之（要克服个人价值观与团队文化之间的磨合困难），下策就是只用几个下属就算了，另外就是要学会流程化管理业务，把做的事情拆分并固化流程，找到各方面专业的人去做，共同把效率提上来，再从这里面培养一些干将，帮你去管理与梳理，分担你肩上的重担。
红尘一醉
这个问题属于中小型私营企业多发现象，也是私营中小型企业特有的。
正因为规模不够才会一人多职，正因为一人多职所以精力不够，不能专心的把一件事做到最好，质量与效率也就大打折扣，更不要说出新升级！导致企业只能复制不能出新。
这才是问题的本质。如果只是单方面改观人员职务或是聘请人员，要嘛管理者越来越累且工作没有重心，一团糟，要嘛企业负荷过重无法担负管理成本的直接条件与间接条件。
所以企业管理者应确定好发展方向做统筹的企业规划。
设计产品的独立性唯一性
拓展高品质客户群
内部执行好现场管理，绩效管理，薪酬管理，架构管理。
落实好企业文化落地，不断升级完善，企业文化并非一成不变的而是不断升级完善的。
做管理是长期的，立竿见影的都属于实例。
易简职场
这个问题怎么说呢？像这样的现象，哪个企业都有一个。就像我一样，在单位搞维修的，除了维修之外，还得干别的活。别人闲的没事，我却忙的不可开交。人家同事说：我就是个“彪子”。不用我用谁，可是在我的领导那里，不管是什么事情，都叫我忍。说实话。有些事情能忍，人家坐着，咱干活能忍。可有些事情是“忍无可忍”，就像我现在替班一样。平常时，这个人很少干活，就连他所担当的卫生工作，都是在我和领导者实在看不下眼的情况下，每周二，五帮助解决一下。这不替班吗？正好与他交接班。让我没有想到的事，他居然来检查我的交班卫生。真是无奈啊。正应了那句话，长嘴是说别人。
史远有
从题目上看，题主应该是一个管理者，想解决员工身兼多职、效率不高的问题。这样的问题，在工作中是比较常见的。要想从根本上解决这个问题，我觉得需要至顶向下去做管理改进，首先改变管理的思维，管理者可以从以下管理方面去做：
正文开始：
01 管理者首先要思考：工作任务有没有做好策划和分解
管理者的一个最主要的工作职责就是完成工作任务的策划和分解。
所谓策划，说白了即是想清楚工作怎么做的问题，包括考虑：
工作目标是什么？
工作有没有什么技术难度？需要多少时间？
需要什么资源？有没有什么风险？需不需要更高层领导介入协调？
有没有之前已做过的工作可以参考借鉴？
工作完成后谁来评审工作质量？谁来对工作结果把关负责等等。
策划作完后，再来说工作分解的问题，需要考虑：
具体的一项大工作，怎么分解成可以执行下去的小工作？
这些小工作要做的顺序是什么？哪些可以并行？哪些可以串行？各小工作执行时间节点是什么？
工作具体执行人怎么安排？分配给一个人还是两个人？他们之间怎么更高效沟通和合作？
工作执行进展，需不需要通过信息化系统，进行更高效的信息传递和管理？
各项小工作完成后，谁来进行统一的汇总合并，形成一份完整的工作结果？
02 管理者要继续思考：自己是否清楚员工的能力
管理者做好的第1步的工作任务策划和分解，需要考虑怎样将自己对工作任务推进的顶层构思，落实到具体的各位执行人身上。
需要自己问自己这么几个问题：
是否清楚团队整体的工作能力和水平、整体的优势和劣势、整体发展的方向和趋势？
是否清楚的知道各员工的能力、水平、工作习惯、工作方式、工作特点？
是否清楚的知道各员工现阶段手头的工作量、工期、紧迫度？
是否清楚的知道各员工对待各项工作的倾向性和兴趣度？
是否清楚有哪些员工更容易接受有困难的任务，有哪些员工只愿意接受一些固化流程性的事务性工作？
了解这些的目的，是为了让管理者在脑海中能够对整个团队，以及各员工的能力建立一个清晰的图谱，能够将策划、分解的工作，分配给最合适的人去做。
归根结底就是一句话：合适的人做合适的事。
03 再进一步思考：人员有限情况下，如何更合理分配工作
有几个原则需要管理者在平时工作中留意观察：
1. 总有一些愿意上进、愿意主动承担之人，可多压担子，多分配任务。可以把许多困难、有挑战的任务分配给他们，让他们能够更多的身兼数职，更多的承担重任，但一定要记得：多鼓励、多奖励、多提拔、多任用，让他们觉得他们的付出是有回报的。
2. 总有几个办公室老油条，不愿意动脑，插科打诨，只愿意做一些简单事务性工作。没关系，让他们去承担工作中偏事务性的任务，同时，你可以考虑让他们辅助你做一些管理改进的工作，让他们做一些管理表格、检查单，统计一些管理数据等。
3. 对于大部分中间状态的员工，首先是保证他们目前手头的工作能够完成好，另外通过奖励的方式，鼓励他们也参与到那些上进人的工作中去，形成上进的人带头，中间状态员工辅助配合的方式完成任务。
总结
总的来说，解决你的困惑有几个方面：
这是需要至顶向下管理改进的问题，而非头疼医头、脚疼医脚的问题，是需要管理者重新统筹规划，甚至打破现有的任务分配格局重新分配任务的事情；
了解你们的工作目标，做好工作策划 、工作分解；
了解你的团队、你的员工的工作能力、态度，为工作分配打基础；
可将员工分为三类人：上进的、老油条、中间状态员工，将工作分配给合适的人，原则：合适的人做合适事的；
要通过“胡萝卜+大棒”的方式去激励他们。
王路飞职场笔记
对于小公司和私营企业而言，为降低人力成本，基本上都是身兼数职，这是一种常态，虽然专业分工有助于提高工作效率，但在私企不太现实，一个萝卜一个坑很难推广。
就提高效率而言，有很多方式，
第一合理的绩效管理，打破大锅饭，多劳多得，对提高工作效率来说是很好很直接的方式，至于绩效如何设计就看具体的业务岗位行业了。
第二员工培训，包括针对性的业务技能培训，熟练了效率自然就好了，还有通用性的目标管理时间管理任务管理等工具方法的培训，让员工知道该如何去做效率更高。
第三合理的组织架构，组织结构不合理，会造成很多无效率沟通和内耗，也是影响效率的重要因素。
第四业务流程改进与完善，很多小企业的业务流程不合理，造成了不必要的浪费，这是改进的一个很好的突破点
第五工装方法等改进，比如生产线上，都知道坐着比站着舒服省力，你不但让员工站着还得弯腰，这就造成了很大浪费，影响了工作效率。
还有很多其他方式，要针对具体问题来分析了。只要有明确的目标，方法总是可以想出来的。
职场运营小达人
这个问题在前几年我也面临类似问题
一、在公司发展的初期这是非常常见的问题，多养人，公司业务小，收入体量不足以多养活一个人；不多招人，那么就是一个萝卜多个坑，有效的方法就是：员工方面：提高员工能力和时间管理的效率；
工具方面：引入更为高级的劳动工具，比如用ERP系统代替excel表做账等。
业务方面：简化流程，界定岗位职责，完善操作规程等
管理方面：重点就是授权，有效授权才能培养出更多可用的人才，凡事自己亲力亲为是无人可用的最大推手。
二、如果公司发展已经很大了，还出现这个问题，那么问题就出在公司领导管理不力上面。可着一个人用，谁有能力谁上，而上的人也得不到奖励。这个在前段时间网上非常火的一封航天601所公文就能知道这么做的后果有多严重，一个普通的研究员张小平跳槽了，刚开始觉得这个人没什么了不起，所里这个岗位的人多了去了，多一个不多，少一个不少的，然而当他离职之后，所里发现没有他，整个登月计划的项目都瘫痪了，公文恳请国家把人要回来。
管理不能押宝：要有备胎，否则自己就被动啦，没有备胎要培养备胎。
圆乐
一个人做几个人的工作，而且都是重任，就算有三头六臂没日没夜的干，工作效率也高不到哪去。所以，作为一名企业管理者，身兼多职本来就“犯了兵家大忌”，但有的时候明知不可为而为之，实属无奈。
既然本身是管理者，就应该做最重要的管理工作，其他的工作完全可以让更专业的其他员工去干，管理者只需要做好组织、指挥、领导和控制工作就是了，如此，工作效率自然就会提高。
如果你是老板，那就必须大方些，多花些钱招聘几个得力助手帮你分担工作；还有就是要敢于放权、授权于下属，让下面的员工分担你的责任。这样，工作效率想不高都不行，而且也没有那么累。
如若你是职业经理人，受聘于企业，那么只有一个办法，努力说服老板给你招聘几个得力下属，分担你的工作，这样既可以做到身兼数职，又可以做到提高效率，两者兼得。
还有，可以尝试调整更改一些企业管理制度，采用一些可以提高工作效率的新方法和新技术（例如信息化办公软件），也可以化解你身兼数职又效率不高的困境。当然，前提是你所在的企业管理制度落后，信息化程度低。如果不是这样，那就没必要这么做。
以上就是我的一点个人看法，我知道说起来容易做起来难，但说还是有必要的，万一有用呢！
Sir聊HR
在企业中，一人多职的现象很多见，尤其是在私营企业中尤为突出。造成这一现象出现的最根本原因，并非是无人而用，而是人尽所能。
\r\r这样说，不是没有道理的。在身边，有多次这样的经历和所见。一个办公室，四五个人，同样的工资一样的薪水，有的就能一坐坐一天纹丝不动，而有的则是一跑跑一天一刻不得闲；有的几乎一个月没几件事做，有的则是天天忙得不可开交……这样的现象，我想很多职场人都遇见过。那么原因呢？是管理层故意针对你一个还是看不上他人？我想这背后有多种可能。\r
\r首先，先来说管理者针对你一个人的时候。如果一个部门，别人都不忙，就你自己忙，那么你就要注意了。因为出现此类现象的时候，要不就是领导后期准备提拔你，先期对你进行的磨砺；要不就是领导烦了你，对你加码负重工作，等你自己说辞职。
\r\r其次，如果长期总是你自己忙，别人悠哉悠哉。那么，我想说这不是器重了，而是确实你自身存在着较强的工作能力和相应的手段。换位思考，如果我们处在管理者的位置上，是喜欢用得心应手的干将还是喜欢用不点不透不拨不转的手下？答案，很直接。当然，这个长期的背后，就是你可以向管理层提出加薪的要求。
\r\r然后我们再回到问题上来，管理者造成了以上事实存在的同时，那么他们该如何有效的解决这个问题，我想应该从以下几个方面下手：
\r一、心态包容，追求公平。做到对单位职工一视同仁，不因往日印象而另眼相待，不为零星错误而耿耿于怀。抱着一碗水端平的态度，对对待每一位下属；
\r二、提前谋划，打造梯队。身为管理者，部门业绩不能只凭一人之力，应该对工作做好梯队管理。对重要岗位或者技术岗位，提前布局，做好接棒者的培养。这既是将一人多职现象化解的有效方法，也是能避免主要岗位一人辞职全员停转的有效手段；
\r三、合理分工，齐心凝力。身为管理者，在做好管理的同时，更要掌握住单位人员的向心力和凝聚力。工作，如果成员是一盘散沙，那么自然就会各种拖拉！反之，则是齐头并进，竭力进取！所以说，不能让一身多职的职员心态失去平衡也不能让清闲的员工沾沾自喜，合理分工就需要认真衡量了。
指尖若水
正所谓“重赏之下必有勇夫”，所以要提高工作效率首先要完善奖惩制度。原因很简单，员工工作说到底就是为了升职加薪。
员工身兼数职，这种现象在中小型企业比较常见。但是对于工作分的很细的跨国大企业中，也普遍存在人员冗余，工作效率底下问题。以我们公司为例，一个简单的采购流程可能就需要两周才能完成。
企业管理者如果为了提高效率，我的建议首先是完善奖惩制度，对工作效率高，能力强的员工进行升职加薪(虽然目前很多有能力的员工都不受管理者或者老板待见)。而对于工作效率低，能力差的员工进行转岗或者劝退。
其次企业管理者需要了解员工的技能，充分发挥每一位员工的特长。所谓“术业有专攻”，你不能把擅长维修的技术工人让他去管理。
最后就是你要考虑合理分工。为什么有些员工每天都很忙，而有些员工却很悠闲。企业管理者需要充分合理利用现有的资源，使工作总体效率最大化。
以上仅是分享个人在工作中的一些经验。
生活就要这个feel
一家公司员工身兼数职一般有两种原因：1、公司节约成本，将不重要的职位集合到一个人身上，从而降低人力成本。2、公司招人困难，只能让自己公司有能力兼职的员工顶上。
作为员工，如果你在一家公司身兼数职请不要骄傲，表面看你有能耐，但事实上重要的职位上往往只有一个人。
管理者根据以上原因如何解决这个问题呢？
1、公司发展，员工身兼数职公司发展必然受到限制。人的潜力无限但精力却是有限的。身兼数职的员工每个事情都不会做到最好，时间越长，问题就越突出。公司应重新梳理各个职位的职责，毫不犹豫的删掉不必要的职位，让员工都做自己最擅长的工作。这样可以很好的控制成本，提高效率。
2、公司招人困难是存在的，特别是一些技术性强的公司，人员会出现短缺。公司要制定一个完善的培训系统，培养出一批新人，这样可以解决人员短缺问题。再一个方法就是高薪挖人，直接从同行挖走经验丰富的，能直接走马上任的人。
希望我的回答可以帮到您。
