“我認為除了阿里巴巴的組織能力，其他都是不過關的。”
美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文，出席36氪WISE新經濟之王峰會時分享了互聯網下半場看新業務的心態，他表示，“當一個行業處在市場紅利、市場驅動的環境裡面，大家在組織建設上常常是非常落後的”、“我認為除了阿里巴巴的組織能力，其他都是不過關的。”以下內容根據現場演講整理。
美團CEO王興提出來的“互聯網下半場”，火了一段時間歸於寂靜，今年又被很多人提起。因為大家終於感受到下半場的瑟瑟寒冷了。
當前大勢下該有什麼樣的心態？
我曾經在朋友圈問過一個問題，激進和保守哪個是對的，哪個是錯的。看到的答案差別很大。
激進和保守沒有對錯之分，該激進的時候激進是對的，該保守的時候保守是對的，該激進的時候保守了，就是錯的。既然從上半場進入到下半場，所以過去很多的心態、認知、規劃、經營方法，都應該發生一些對應的調整。如果不做調整，仍然用上半場的方法論應對下半場，就會掉到深坑裡面去。
三個方向來看。
下半場，企業是否有必要增加新業務?
第一，下半場看新業務的心態。
前一段時間，斷斷續續有一些企業的主要經營者找我聊天，跟我討論一個問題：如何做新業務。常規看法認為，美團點評在做新業務還是有一點點思路和門道的。我給他們的反饋特別直接：不要做新業務。他們的反映都非常錯愕。為什麼不建議做新業務？因為今天所面臨的情況跟上半場有一個很重要的差別。上半場，默認你做一個新業務的成功率會很高，錯了也不要緊，反正主營業務很好，也能融到錢，所以試錯的成本很容易被主營業務的增長承擔掉。但是到了下半場，事情發生了根本性的變化。
縱觀人類歷史，在任何一個時間片段看待當時的商業機會，默認“沒有商業機會”才是常態，默認“有商業機會”則是變態。而中國互聯網在過去上半場，就是整個人類商業史上的“變態”。大家覺得做什麼都容易成，什麼錢都該花，什麼都該試。但今天已進入到下半場，根本的變化已經發生，不要指望輕輕鬆鬆就能讓一個新業務出現。
所以我們在下半場的心態上，要比上半場多了批判、挑剔、質疑，要做更多的工作。如果具體到上半場、下半場該用什麼樣的心態，我認為，上半場看新業務要少猶豫、快出手。下半場要多思辨、常論證——要認真論證、長期思辨以後才動手做新業務。否則會導致大量的資源、大量的人力在盲目試錯的新業務中消耗掉，不會產生任何產出，反而可能會導致在主營業務上錢、精力、人才等資源的投入不足。
在要不要做新業務這件事情上，前一段時間美團點評公司內部開會，公司的高級副總裁陳亮說，“企業能做新業務本質上是組織能力的溢出。”這個說法非常觸動我，覺得非常有道理。
我再重複一遍：組織做新業務本質上是組織能力的溢出。
企業準備做一個業務也好，做多個業務也好，如果做一段時間以後你的組織能力已經可以把這個業務做得很好了，但同時組織能力還有剩餘，你就可以做一些新業務。
組織能力的溢出由多方面因素導致，有可能因為人才的培養，也有可能因為公司平臺化體系建得好、平臺化工具建得好，這些都可能導致你的能力溢出。如果你的平臺工具、平臺體系建得好，做一個新業務時，你的投入產出比同樣會比別人高很多。正因為這些組織能力的溢出，才能保證一個企業能抓住做新業務的機會。
為什麼我對之前找我的那些人建議不要做新業務呢？
原因很簡單，他們的團隊，組織能力肯定沒有溢出，否則就不會找我了。不僅如此，我認為他們的大部分主營業務沒有做好，相反很可能做得很差。在主營業務投入精力不足的情況下去做新業務，會導致主營業務做得不夠紮實。這種情況在上半場不是問題，在下半場卻會是個巨大的問題。
如何看待新業務該不該做？下半場是長週期論證，長週期決策，不要輕易動手。
下半場，企業如何看組織建設？
第二，關於下半場看組織的心態。
按照企業發展的三段論，企業發展大概有三個階段驅動：市場驅動、領導力驅動、創新驅動。關於領導力驅動和創新驅動哪個排在前面有不同的說法，但市場驅動排第一是毫無爭議的。下半場的特點是市場驅動的紅利沒有了，我們就要求助於領導力驅動或者創新驅動。剛剛講新業務，一定程度上，我們可以不那麼精準地理解為偏創新驅動。如果講領導力驅動，就是跟組織相關。
非常糟糕的是，當一個行業處在市場紅利、市場驅動的環境中時，大家在組織建設上常常是非常落後的。很多企業業務飛速增長，以為自己很NB，瘋狂加薪、上市。其實組織建設非常落後，我用稍微客觀的眼光看待今天中國互聯網的組織能力建設，我認為除了阿里巴巴，其他都是不過關的。阿里巴巴我還是很服的，組織能力非常好，這使得它今天能支撐這麼多業務，還不出亂子。但其他公司，我花了很長時間觀察，覺得做不好，包括美團在內。我不認為美團的組織建設能力做得很好。
所謂的冬天、所謂的下半場，對生存的考驗非常大。
當市場已經到了領導力驅動的階段，在這個階段如果不把注意力從抓市場機會轉移到建設組織能力，用領導力驅動來驅動業務發展，很可能會導致原本一個有100分空間的市場，因為組織能力不夠，只把市場做到60分。這後果非常嚴重，跟人的身體一樣，冬天身體不好很容易凍死，即使在一個不錯的產業中，如果你的基本功不紮實、組織能力不強大的話，任何一個原因都可能把你掐死。也可能掐不死，但會導致你在滿足客戶需求上出現問題，最後體現在財報上出問題。
我們要用更挑剔、更苛刻的心態，來看待我的組織能力。否則我們很可能在漫長的下半場裡面被市場淘汰掉。
員工該以什麼樣的心態看待自己的就業和工作？
這個話題意義巨大。
當企業用非常嚴格挑剔的心態看待組織，對應的就是員工該以什麼樣的心態看待自己的就業和工作。
一個獵頭公司的人寫了一篇文章，叫《形勢》。因為他做獵頭，他認識不少人，裡面舉了很多例子，例如某個在BAT工作多長時間，200萬年薪的產品經理離職後六七個月還沒有找到下家。這是過去互聯網行業裡面不可能出現的情況，但今天互聯網行業的就業狀況發生很大的變化。過去也許你跳一次槽漲薪50%，現在我建議大家不要輕易跳槽。過去你很願意跳槽到一個非常早期的初創公司，現在我建議你不要這麼幹。過去你可以對老闆稍微不爽一點就罵他，現在對老闆仍然不爽，仍然要罵，但我建議你對工作要嚴肅。
我相信未來很長一段時間的就業狀況都將是這樣。
我們公司花很長時間討論員工的職級體系設計，我們發現一個非常重要的、中國企業員工體系設計跟美國不一樣的地方。
總體來說美國很多公司在職級體系設計上顆粒度比較粗，最明顯的是亞馬遜，軟件工程師分了三級，中國分了十幾級。為什麼這麼細？因為員工不晉升，就會心裡感覺不舒服。所以組織被迫每過一段時間給員工一個激勵，讓他覺得公司認為他是不錯的。事實上美國那種職級體系設計，跟美國國家的發展速度有關係，沒有快速發展的行業，所以也不會有快速發展的薪資。
所以在看待就業這件事情上的心態，我們要避免浮躁心態，避免看頭銜，而要多看自己能力的成長，少看薪資、頭銜。
所以如果要跳槽，不要裸辭，不要浮躁。認真提高自己的能力，不要看那些非常虛的東西。因為整個潮水退的時候，所有的東西都在裸泳，企業能看到裸泳，員工也能看到裸泳。希望大家調整好心態，在正確的時間點，用正確的心態，來面對所有的一切。避免到時候“被裸泳”。
（根據36氪wise新商業大會演講嘉賓發言整理，未經本人審核）
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