戰略金字塔最上面的是“願景和使命”，接下來是“公司戰略”、“業務戰略”、“職能戰略”。
這個體系是非常完整的。最早的三種公司戰略分別是專業化、相關多元化和非相關多元化。很多企業做專業化，即只做一件業務。例如格蘭仕在發展的前十年只做微波爐，直到佔到微波爐的市場份額50%以上。有的企業選擇相關多元化。因為做沒有關聯的事情有風險，所以做一點有關聯的事情，例如海爾、華為。
業務戰略中，我們會有幾個基本的選擇，分別是“成本領先”、“差異化”和“目標集聚”。
成本領先是把一件事情做到超級便宜，這個市場就是一個大規模快速增長、對品牌不敏感但對價格超級敏感的市場。差異化是要把自己和所有的競爭對手都區隔開。這兩者是很難兼得的。目標集聚是隻做一個小市場，在這個小市場裡，大企業不在乎，小企業就那麼幾個，公司的實力就可以“稱王稱霸”。這三條路被稱為業務戰略的基本選擇。每一項業務該怎麼做都清楚了，合在一起就是公司戰略。
為了配合業務發展，職能戰略該怎麼制定？公司的財務戰略、人力資源戰略、信息化戰略……例如，要走成本領先道路，那麼你會投入大量的資金做基礎研發嗎？你會充分授權嗎？你要做的是一個大規模加工的生產性的工廠，強調的是通過規模來降低邊際成本，這個時候的服從、效率、制度、流程、崗位職責，所有那些所謂的科層式管理方法是非常適用的。
這個時候不要盲從社會上經常聽到的熱詞，你聽到了、嘗試了，但沒有找到哪個戰略適配，這就有問題。如果把一個組織切分到很小的單位，每個團隊都共享協同發展，這是創新類的企業可以採用的組織架構，不是機械化科層式組織採用的制度，這叫戰略適配。
商業邏輯被顛覆了嗎
我們怎麼看待現在企業的戰略？
看三個數據：第一個數據——產品的普及率從10%上升到40%所用的時間，電話用了39年，移動電話用了6年，智能電話用了3年。第二個數據——獲客，要獲得5億用戶需要花的時間，QQ用了十幾年，微信用了3年半。第三個數據——形成對傳統行業的優勢的時間，攜程、淘寶、京東等互聯網公司用了十幾年，可是滴滴、Airbnb這些企業用了3年，摩拜和OFO就更快了。拼多多從成立到上市用了多久？2年8個月。這個紀錄很快被一個叫趣頭條的企業打破了。
麥肯錫、BCG等做戰略諮詢的公司給一家大型企業集團制定一個戰略至少要用4個月的時間，現在對於一家公司來講，4個月可以判定生死。生命週期變短了，哪有時間研究那個戰略？
我們講傳統戰略和經典戰略的時候，經常說企業存在有且僅有一個理由，那就是因為企業的存在而創造了價值增值。為了創造價值，企業要關心顧客的需求，要建立競爭優勢，要了解競爭對手，比競爭對手更好地滿足了顧客的需求，企業就有了那個存在的理由。所以一個非常好的產品服務的方案組合能夠滿足顧客的需求，從經典戰略的角度來講是非常重要的。
可是過去若干年，如果在中國互聯網創業，強調的是產品品質，公司肯定做不好，現在活下來的企業都在強調流量。我們的商業邏輯被顛覆了嗎？這個世界怎麼了？
企業戰略的“兩個世界”
我們發現，互聯網公司絕大部分都希望自己被打造成一個平臺，平臺在發展的過程當中，要從0到1非常難。你要做一個平臺，左邊一堆A，右邊一堆B，你的業務是把A和B牽起手來，這個平臺剛剛打造的時候，你發現左邊沒人，右邊也沒人，這叫平臺的冷啟動。平臺的冷啟動週期將決定這個公司會不會活下去。如果度過了冷啟動階段，就能夠迅速地像滾雪球一樣自發生長。
最近這半年是中國互聯網融資的寒冬。如何突破0到1的冷啟動時間段，變成了識別創業公司能否活下來的重要標準。這個時候絕大部分的公司都想到了這麼幾條出路：一個叫“淺灰戰略”，假冒偽劣；一個叫“淺黃戰略”；一個叫“淺藍戰略”，做一個特別無聊的產品，然後就大賣了。互聯網的一些亂象就來自於這三種早期的戰略性原罪。
對於傳統的企業，我們強調的戰略叫謀定而後動，而在新的戰略情境下，我們的視角要調整，要更加註重創新的作用，“創新馭萬變”。我們看到了兩個世界，傳統的戰略世界沒有消失，新的領域快速成長，能夠跟傳統的領域叫板。
新企業的“打法”
舉一個新企業的例子——拼多多。拼多多衝出來能在美國上市的第一個秘訣是從傳統電商到社交電商的轉移，增加了社交背書。第二個秘訣是從產業整合到平臺對接。
平臺模式為什麼有優勢？
一個平臺模式能否順利地發展，取決於能否經得起5個標準的檢驗：雙方平臺優於多方平臺，平臺雙方集中度越低越好，要能夠滿足交叉的交易，要能夠滿足重複的交易，要符合標準化的產品。只有這5個標準同時滿足，平臺模式才能快速成長。
拼多多的出現改變了傳統電商中心化的平臺模式，它的特徵更多表現在“非搜索的、社交的、娛樂的”去中心化模式。去中心化是現在電商普遍採用的一個模式，小紅書、寶寶樹、蘑菇街、美麗說都是這個模式。
其第三個秘訣是頭部主動、腰部被動。拼多多借鑑遊戲做了很有趣的各種裂變的方式，裂變帶來的優點是極低的獲客成本和極高的轉化率。2016年電商平臺的獲客成本顯示，一號店（已被京東收購，編者注）新增一個用戶要付出200元的代價，京東125元，天天果園35元，拼多多隻需要2元。
第四個秘訣是遊戲互動與廣告推廣相結合。第五個秘訣是單品低價化戰略。拼多多的前身“拼好貨”曾是風靡一時的生鮮領域互聯網交易平臺，其創新之處在於“以銷定產”。實現這一目標的主要方法是通過拼團的模式進行訂單統計。
拼多多的模式會遇到的挑戰是什麼？
第一個是消費升級。三四五線城市越來越看重品質，但可能還沒那麼快。有人說會消費者會因為對品質的失望放棄它。不會的。我走訪了200位消費者，發現了他們真實的消費狀態：家裡能夠持續地去買哪怕面積被縮小的餐巾紙，對他們來講就是消費升級了。他們實現的是從無品牌到有品牌的過渡。拼多多的模式可能面臨的第二個威脅，不是來自於自身定位的擴張空間，而是來自於競爭格局的改變。
背後的邏輯
在面臨重大的技術變化和全球化的過程中，企業與企業之間獲取和打破競爭優勢的頻率將會越來越快。
經典的戰略理論過時了嗎？新的世界真的會給我們創造新的理論嗎？
沒有，核心的理論從來沒有過時，只是它的呈現形式發生了變化。
圍繞著這樣的變化，我們會發現曾經被奉為真理的互聯網法則——邊際成本趨零、社群化、非連續性等這些爆炒到天上的概念，接下來都會面對巨大的挑戰。比如，邊際成本趨零會轉變成為社交成本和獲客成本高企，社群化會出現社交疲勞。但，怎麼在新的商業模式下創造更多的價值，同時企業也能夠獲取價值，這個法則從來沒有變過。
一些拼多多模式的企業在做市場下沉，三四五線市場跟一二線市場是不是不一樣，怎麼不一樣？真的是市場下沉嗎？原來在一二線市場的遊戲規則，在三四五線市場還有效用嗎？
我們發現，一二線的遊戲規則到三四五線市場將不再有效，這個市場一定有它的本質區別。儘管我們用安索夫矩陣可以看到這個潛在的快速增長的市場，但是在這個市場裡用什麼樣的打法，還是要對顧客需求有深刻的洞察。誰可以洞察三四五線市場顧客無法言說的需求，誰就可以短時期內滲透進去。
我個人的感受是，新的互聯網企業沒有為我們帶來太多新的戰略理論的貢獻，只是告訴我們，在這個階段性的過渡階段有一些獨特的情形出現。過了一段時間以後，互聯網的下半場會出現一些跟上半場完全不一樣的特徵，最本質的特徵就是價值迴歸。
如果一個平臺已經被壟斷，怎麼打破？
我跟很多互聯網創業者討論，總結出來的擊破當下壟斷平臺的三個方法：
平臺的平臺。做更高階的平臺，你那個平臺只是我的一部分。
跨界的平臺。藉助一個第三方領域更大的平臺去進攻現有的平臺。這是兩個平臺之間，兩個同樣具有競爭優勢但是資源差異化的企業之間發生的第二種競爭的情形。
垂直聚焦。不做平臺，把競爭者的顧客細分出一個有價值的市場，然後用單點滲透的方法聚焦，擊穿。
一個總結
這兩個世界他們是非黑即白的嗎？老的企業一定會輸給新的企業嗎？不見得。
當下傳統企業的轉型和創業企業的成長，如城池攻守之戰，守城者根據他的規模、壁壘、慣性，會選擇性關注、合理化解讀和協同性防守。雖有開城謀新者，大多淺嘗輒止，畫虎類犬。攻城者以模式、資本、勇氣，單點處滲透，間接式盈利，跨邊界發展，必有死傷遍地時，然逐鹿群雄，插柳成蔭。
轉型之難，難在學而不厭之視野，打開城門之勇氣，由一轉零之心胸。
創業之困，困於行業歷練之侷限，外力加速之失我，價值創造之自欺。
攻守轉換之間，凡物必有法，起承轉合，成住壞空，如黃河入海，浩浩蕩蕩。
戰略轉型之道，貴在審時度勢，身段柔軟，進退有據，內破外聯。
（本文節選自講座實錄，作者孫金雲是復旦大學管理學院企業管理系助理教授，復旦青年創業家教育與研究發展中心主任。）
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