題圖來自：視覺中國
從2007的284億，到2018年的2245億，國內醫美市場規模一路以20%-30%的平均增速快速崛起，但高增速下，卻有大量醫美機構面臨著虧損、轉讓、倒閉的困境。
很多人認為，目前在整個中國的醫美行業當中，只有30%的機構是盈利的，甚至有更悲觀的人認為盈利的機構只有20%。近幾年，醫美行業一方面每年有大量的新開設的機構，但另外一方面有很多機構倒閉，整個行業呈現出一個非常高流動性的狀態。這樣的一些現象交織在一起，讓人不免疑惑，中國醫美市場的今天到底是冷還是熱？
在日前的新氧2018醫美盛典上，新氧創始人兼CEO金星分享了他對於醫美市場的一些洞察和思考。金星認為，大面積的虧損，是因為機構都集中在一二線城市，且同質化競爭的情況嚴重。
拿新氧上的入駐機構來說，新氧合作的醫美機構有7000餘家，覆蓋351個城市，其中41.8%的醫美機構集中在前10名城市。有特色的醫美機構佔比不到10%，絕大多數是綜合型的醫美機構，沒有特色項目，什麼都能做。
金星認為，中國醫美行業從整體來講，未來五年仍然有巨大的成長空間，推動力主要來自於三四線城市的細分品類挖掘。對機構來說，需要思考自己的核心競爭力同時，一方面從戰略的角度考慮區域下沉，另一方面考慮在品類上做進一步的聚焦。
過去五年，中國醫美行業經歷了一番爆炸式的增長，金星判斷，一個代際更迭的機會正在潛移默化中到來。接下來，互聯網有可能把產業中一條線性的流程，變成網狀的結構，這有可能極大地改變原有的生產關係，形成產業互聯網。
以醫美行業為例，消費者以往依次接觸營銷人員、諮詢師、醫生、藥品和設備、術後護理，是一條線性的流程。而在產業互聯網平臺上，消費者可以隨時觸達各個環節，讓信息無縫對接。
“比如，醫生是醫美市場中非常重要的環節。但是一個擁有二十年的經驗的醫生想自己開一個診所，發現必須要懂營銷、經營管理等等一系列東西。只有把這些都做好了，才能開成功的診所。這其實是非常不合理的事兒，但是這就是產業的現狀。”
但金星認為，這是有辦法通過產業互聯網化去改變的。具體來說，要把這個產業的各個生產要素放到平臺上，利用互聯網網絡結構去重新解構它的生產力，讓每一個單節點角色利用自己的專業技能去掙錢，而不用去受到其他因素的影響。通過產業互聯網平臺的建立，讓信息更透明，同時也讓好醫生的時間被更有效地利用起來。
新氧創始人兼CEO金星
以下為金星演講全文，略經鈦媒體編輯：
2018年對整個醫美行業來講是很複雜的一年，所以我起了這樣一個標題，叫做“冰與火之歌”。為什麼起這樣一個標題呢？因為我發現今年和很多醫美行業的朋友聊天，大家常常對一個問題感到很困惑——我們所有人從事的這個醫美市場現在到底是一個什麼樣的狀態？它是很冷還是很熱？我發現和很多醫美行業越是資深的從業者溝通，很多人都認為這個市場可能是遇到了一些困難，比如一些具體的表現。
我們可以看到醫美機構正在大面積地虧損，這個數字可能很難準確地拿到，很多人認為在整個中國的醫美行業當中只有30%的機構是盈利的，其他的可能只是持平或者虧損，甚至有更悲觀的人認為可能盈利的機構只有20%。我們也看到很多醫美機構都在轉讓，前幾天李濱總寫了一篇文章，認為中國醫美行業的倒閉潮即將來臨。
我們也能看到資本對整個醫美市場的熱度好像也有所減退，除了我們今年比較幸運地拿了幾輪融資，行業當中好像沒有什麼特別大的新的投資事件，反而是一些大型醫美機構，甚至是大型連鎖的，大家耳熟能詳的名字現在都在轉賣出售。
可是另一方面，如果從整體的數字來講，這個市場應該還是挺熱的，因為可以看到行業整體的規模還是在高速增長，每年平均20%-30%的增長速度，按照現在千億級的體量，其實是一個非常高的增長速度。受眾也是越來越廣，我們自己親身的感受，周圍越來越多的朋友對醫美產生了興趣，整個社會主流的語境對醫美的接受程度也越來越高，醫美機構的數量也是不斷再創新高。
這樣的一些現象交織在一起就讓我們非常納悶，中國醫美市場的今天到底是冷還是熱？這個問題似乎沒有人能夠回答。這些數字是新氧2018醫美行業白皮書，可以看到今年中國醫美行業還是保持著20%以上的增長速度，按照這樣的增速來看，到了2020年，中國醫美行業的體量大概率會超過3500億元。
醫美機構的數量到目前為止全中國總共有11550家，僅在2018年就新增了3313家。要看宏觀的數字又是一個增長的狀態，微觀給人的感受又挺冷的，就像天氣預報講的，體感溫度有點冷。
這個問題讓我感到很困惑，我也一直在試圖尋找這樣的答案。管理課程當中老師講了這樣一張圖，這是一個行業生命週期的曲線，基本上適合於各個行業。所有的行業基本上都會分成這樣四個階段：
早期的初始化階段，這個市場剛剛被打開，需求很旺盛，但供給很少，表現是機構數量大量增加。縱軸就是這個行業企業的數量，通俗地講，這個時候就是怎麼做都賺錢，有點像十幾年前的醫美行業，當時有一個行業的前輩和我講，那個時候醫美機構還很少，主要是在東北三省做生意，帶著醫生開著一輛車到各個醫美機構巡迴，基本上每次回來一趟車裡就裝滿了現金，當時可能是醫美黃金的時代。
之後就是規模化階段，除了數量已經增長到100%，不只是醫美機構，整個行業的生命週期都是機構開始拼規模，誰能夠把規模做得更大，誰能夠把成本降得更低，這個時候就開始打價格戰，利潤率開始降低。可以發現這個階段有些機構在經營管理上出現問題，成本控制也有些問題，慢慢地就退出這個行業，這個階段整個行業企業的數量會降低20%。
然後這個行業開始進入集中化的階段，主要的手段就是兼併、併購、重組，一些有規模的機構利用資本的力量越做越大，行業當中的機構數量、企業數量也會進一步下降，降到60%。
行業當中開始有些中大型公司在做的時候，大家迴歸到理性競爭，不再單獨地拼價格戰了，通俗地說就是不折騰了，大家可能達成了一個聯盟，這樣的水準下大家都能夠有錢賺，行業當中又會有一部分機構被淘汰，最後剩下的是差不多40%的公司，這個時候行業會進入相對穩定的階段。
這是一個通用的行業生命週期的發展階段，但今天中國的醫美行業到底處在哪個階段？可能是初始階段，今天中國醫美行業的數量還是在大量增加，每年還是有大量的人認為醫美是一個很好賺錢的行業，很多人有錢就開始進入這個行業。或者這個行業價格戰打得非常激烈，這是規模化階段的典型特徵，很多機構的利潤率都在下降。中國醫美行業到底處在哪個階段？第一階段還是第二階段？或者可能是第三或者第四階段？
經過仔細思考之後，我發現其實中國的醫美行業很難定義到底是在哪個階段，因為有一個顯著的特徵，就是中國的醫美行業看起來是超過千億的大市場，1.3萬家醫美機構，但如果單純地用一個行業生命週期分析很可能會出問題。
因為中國醫美行業其實是區域乘以品類被區分成了無數細分市場構成，因為雖然北京有400多家醫美機構，上海有400多家醫美機構，但是去到一個三線城市可能只有一二十家。雖然北京醫美機構數量非常多，供給非常充足，但對於三四線城市的醫美市場沒有用，絕大部分醫美消費者還是在當地消費的。
中國醫美行業的現狀是什麼？首先是資源高度集中，前十名的城市集中了差不多41.8%的醫美機構前十名就已經集中了41.8%的醫美機構。其次是機構高度相似，有特色的醫美機構佔比不到10%，絕大多數還是綜合型的醫美機構，不管是微整形還是手術，不管是雙眼皮、鼻子、隆胸還是光電都可以做。中國醫美行業有這樣兩個特點：資源高度集中、機構高度相似。
所以我自己的判斷是，中國醫美行業從整體來講，未來五年仍然有巨大的成長空間。因為大量的資源其實是集中在一線城市，一線城市相對過剩，一些品類相對過剩，但如果看一看三四線城市的細分品類還是有巨大機會的，這樣的機會足以支撐中國醫美行業未來五年的高速增長。
我們也可以看到，核心城市、核心品類下面已經出現了過度競爭的趨勢，所以對醫美機構來說，如何從當前的現狀突圍？我的建議是，一方面從戰略的角度可以考慮區域下沉，另一方面可以考慮在品類方面做進一步的聚焦，不要單純的只去做一個綜合性醫美機構。
我們來看2018新氧醫美行業白皮書，一線城市醫美的滲透率已經高達21.6%，這是在適齡女性的群體，已經達到了一個不錯的滲透率，如果看三線城市，醫美的滲透率可能只有1.95%，四線城市不到0.7%，三四線城市還有巨大的待開發的空間。所謂的農村包圍城市，我們未必需要都集中於一線城市廝殺。
細分市場方面這裡有三個例子：首先是雍禾植髮每年接近100%的增長速度，線下醫美機構能夠取得這樣的增長速度，可以說是非常誇張、非常難得。中間的是一家小醫院，也是成都的醫美機構，但它的定位非常清楚，只做脂肪，要麼是吸脂要麼就做脂肪填充。澳碼星光已經擴展到了六七個城市，專門做皮膚類型的大光電連鎖。醫美行業現在還是大量的綜合性機構，但其實非常有機會把自己定位在一個細分市場。
這會帶來什麼呢？首先是技術的專精，這樣的品類一定能夠讓你的技術相對領先，比如雍禾植髮專門做連鎖植髮，所以就把取頭髮的、分頭髮的、種頭髮的都區分，不同的環節有不同的醫生分工協作，每個環節的醫生都能夠做得更好。其次能夠做到流程再造，傳統的流程是一個醫生做完整個環節，那今天是不是能夠把這個流程變成更細分的，取得更多的技術專利，這就可以帶來技術專精和流程再造，其實可以成為連鎖的基礎。如果做不到這兩點，根本不要妄想去做什麼連鎖，因為你只是在靠你的醫生，每一個醫生的水平都不一樣，很難複製。
之前醫美行業發展了二十年，但沒有人考慮過脂肪也能夠做成一個單項的連鎖。以前大家都認為小光電可以做成連鎖，但澳碼星光發展做了大光電的連鎖。因為小光電的連鎖沒有壁壘、沒有門檻，任何一家機構都能夠複製，而大光電技術門檻高，意味著競品會變得比較少，而且大光電效果好，也能夠產生技術的效果。
中國醫美行業同質化是一個老生常談的問題，說了很多年，缺乏自己獨特的定位，但為什麼今天還是這樣的情況？90%的醫美機構都是綜合性的，沒有自己明顯特色的優勢？作為醫美機構的管理者，可能還是要去思考自己的戰略和定位。
戰略是什麼？有人說戰略就是舍九取一，很多人說定位在一個細分市場不就失去了很多的機會？所有成功的品牌、所有偉大的品牌都是有一個明確的定位，沒有說做所有人的生意，都是從市場當中去切，所以有取得就意味著有捨得。定位就是要選擇細分的市場，因為只有細分的市場才能突出相對優勢，可是在這兩點之上，我相信還有很多的難點阻礙了大家去做一些差異化的定位，所以戰術上也有這樣幾個建議：消費者洞察、技術創新和組織激活。
在座的各位都是專業人士，技術創新就不班門弄斧了，重點講一講消費者洞察和組織激活。
消費者洞察這個詞可能在醫美行業很少有人提，但其實在其它行業這是一個非常基本的基本功，甚至是做一些事情的原點。比如我曾經和一個在肯德基做了二十年的市場總監聊過，你們多長時間去做一次消費者洞察？
他們說我們每天都在做，因為看起來都是年輕人在吃我們的漢堡，但二十年前的年輕人和今天的年輕人是一樣的人群嗎？當然不一樣，有著巨大的差別。有了消費者洞察，你才知道你要提供給他們什麼樣的服務、什麼樣的營銷、什麼樣的包裝，這是你做一些事情的原點。
我們能夠看到一個普遍的商業規律，每一波渠道的變遷都會影響這個行業的變遷。打個比方，以前百麗、達芙妮曾經是女鞋行業的巨頭，每一家線下都有幾千家門店，市值也曾經突破千億，但今天這兩家公司要麼市值跌了90%，要麼已經快退市了，渠道也正在打包出售。
為什麼？因為過去幾年消費者買鞋的渠道變了，現在第一大渠道是電商，所以每一波渠道的變遷都會影響行業的一波洗牌。過去的十幾年醫美行業最大的獲客渠道是百度，今天這個獲客渠道在發生變化，以前很多醫美機構能夠賺很多錢是因為百度玩得好，但任何事情都有慣性，原來的渠道玩得越好越有可能影響你對新的渠道的瞭解和認知。
很多人認為，好，渠道變了，那我安排一個新的團隊去做新的渠道不就行了嗎？但我們看很多行業的歷史，僅僅這樣是行不通的，達芙妮也好、百麗也好，沒有電商部門嗎？一定有，為什麼仍然被時代所淘汰掉了？因為渠道的變化背後其實是消費者的變化，就是你只看到了渠道的變化，但其實是消費者變了。如果你只是說我有新的人去做新的渠道，但忽略了消費者的變化，這可能是一個非常危險的信號。
中國過去五年醫美行業爆炸式增長，我自己個人的判斷是，其實這是一個代際更迭的機會。
2013年開始是什麼日子呢？第一波九零後二十三歲，開始自己畢業上班有工作有收入，而這一群人對醫美的接受程度天然就是比較高的，當他們開始有收入的時候開始大量消費醫美。
其實你想改變一群人的消費觀念是很難的，七零後和八零後主流的人群對醫美是沒有那麼接受的，所以雖然他們有錢，但他們可能也不會消費醫美，而對九零後來講，天然就是看韓劇和韓國的綜藝明星長大的，所以對醫美的接受程度天然就很高，這些人有收入自然而然就開始消費醫美。
新氧的用戶人群構成也可以看到這一點，可是你會發現，這一類人群和之前的人群在很多方面是有巨大的不同，看起來都是二十幾歲的小姑娘，但她們的審美、她們的價值主張、她們的知識結構、她們的消費習慣、她們的信息獲取方式都已經完全不同。都是二十幾歲的姑娘，但今天的消費者和十年前的那一批二十多歲的姑娘，為她們提供的品相設計、營銷方式、溝通界面、店內裝修，一切可能都完全不一樣了。如果還是用過去的那一套方式，哪怕你是用新的渠道，仍然會被這個時代所淘汰，因為滿足不了新的消費者的需求。這一點就是我的建議，我建議所有的醫美行業去做消費者洞察，從現在開始。
大家可能會發現，為什麼有一些人看起來成功相對挺輕鬆的，有些人已經很努力很勤奮，但相對來講成功也未必那麼容易？這是一張來自成都的醫美機構的照片，看起來挺漂亮挺時尚的，很典型的網紅店，我們願意去這個地方打卡，但如果你認為它跟我的區別僅僅是裝修風格的區別，我把我的店重新裝修一下是不是就可以了？那就大錯特錯了，因為在消費者眼裡看到的會是什麼？
這家醫院的老闆跟我是一樣的人，我們是有一樣的審美，我們是有一樣的品位，我們是有一樣的消費方式，他跟我是一樣的人，所以我願意去那邊消費，但是你的整個界面呈現出來的跟他不是一樣的人，他就會考慮很久。過去的幾年淘寶有很多網紅店快速崛起，為什麼？因為對消費者來講，他們認為他跟我是一樣的人，他做的衣服就會是我喜歡的衣服，這是背後本質的變化，所以我建議大家一定要花大量的時間去做消費者洞察。
過去很多人對醫美平臺的認知就是醫美上的用戶年輕、價格敏感、也有消費能力。前幾個月我們委託了一家第三方公司做了專業調研，可以看到這樣的數字，比如醫美的線上用戶的定義，就是在醫美APP上花過錢付過費，然後去醫美機構消費，線下用戶沒有在線上付過費，直接去了醫美機構，可能仍然看了我們的平臺，但是沒有在線下付費，我們就都把他們定義為線下用戶。
可以看到線上用戶從人群整體的角度來看，收入其實比線下用戶更高，每年在醫美上面花的錢也是明顯高於線下用戶，包括每年消費醫美的次數也比線下機構更多。這個數字是不是和很多人想像的相反？很多人認為醫美APP上的用戶很年輕，喜歡互相比價，最後也花不了太多的錢，但如果還是抱著這樣的觀點，可能會對整個用戶、整個市場發生重大的誤判。
打個比方大家可能就能理解了，比如一群人要買汽車，在買汽車之前可能會去研究很長時間的汽車網站，比如汽車之家和易車網，也會看很多汽車雜誌比較分析，花了幾個月的時間研究之後買了一款車，另一群人買車可能就是一個代步工具，直接去4S店，銷售跟我介紹一下，覺得這款車不錯就買了。
前一類人未必比後一類人有錢，未必，但對前一類人來講，汽車對他來講更重要，或者他更喜歡汽車，他可能是汽車的重度用戶，所以在買車之前會去做很多研究、會去做很多功課、會去做很多比較分析，所以前一類人收入哪怕不如第二類人高，但他會拿出自己更多比例的收入去買車，甚至可能會貸款買車，在車上花的錢會更多。
醫美的用戶也是一樣，能夠在一個醫美APP上花大量時間去研究、比較和分析，最後消費醫美的用戶，其實往往是醫美的重度用戶，對她來講醫美更重要，她更相信醫美、更認同醫美，所以對這群人來講她們願意在醫美上花更多的錢，願意嘗試更多新的醫美項目，去做醫美的頻次也更高。
醫美APP的用戶其實是更理性的聰明消費者，也是醫美的重度用戶。如果要做一個生意，不抓這個行業的重度用戶，很有可能結果就不是太好，其實這是根據消費者洞察帶來的對整個用戶的重新認識。
組織升級是新氧一整年都在做的事情，很多互聯網也在做這件事情。這裡分享一個我的觀點，整個人類社會大體分為三個階段：農業時代、工業時代和信息時代。
農業時代生產力的特點是什麼？自給自足，自家種地自己吃，一部分賣掉，自己織布自己穿，夠穿就可以了。
工業時代變成線性，就是流水線，這是工業時代典型的特徵，一個工廠分為很多環節：第一環節生產之後流轉到第二環節，第二環節生產之後流轉到第三環節。
然後是信息時代，典型特徵是網狀，什麼意思呢？比如工業時代一切都是線，需要排隊，今天在路邊打車伸手攔了一輛出租車，也有可能沒有車只能去等，我們把它叫做線性。網絡時代用滴滴打車，今天打車從哪裡到哪裡，你的信息瞬間被髮送到一百輛出租車，十個司機搶單最後有一個人搶到你這裡。再比如你去銀行，原來辦業務需要去櫃檯排隊，每次只能接待一個人，但是用網絡銀行成千上萬人可以在一瞬間去做同一件事情。
網狀結構是什麼？比如一個女生今天想開一家服裝店，傳統的工業時代要去線下經歷選址選店面、裝修、進貨、每天推銷和銷售等，網絡時代一個女生如果想開一個服裝很簡單，免費在淘寶上申請一個店鋪，然後花幾百塊錢就有人幫你裝修這個店鋪，進貨直接就在淘寶上有無數的工廠，各種各樣的貨都在上面，挑挑選選就可以了，很多物流公司可以幫你代發，客服都不需要自己去做，有著專門的淘寶店給別人提供客服，只要提供問題列表就可以按照問題列表自動服務你的客戶。
每個環節都是網狀的，任何一個需求，比如一個店鋪裝修需求可能有一千一萬個人幫你實現，你想進貨可能一千個工廠可以給你供貨，你要客服有很多公司，你要模特有無數淘女郎，你要攝影師有無數人可以接你的單，一切都是網狀結構，不再是單點。
這是很好理解的生產力的變化，可是我們會發現，不同生產力需要不同的生產關係。農耕時代都是點狀自己去做，沒有什麼生產關係。工業時代需要生產線流水線，需要典型的層次結構。一家公司分成很多部門，每個大部門分成幾個小部門，每個管理者管理下屬要做什麼，每件事情做的動作怎麼樣、效果怎麼樣。
互聯網時代是網狀結構和生產力的方式，需要的生產關係其實也是網狀結構。我們會發現現在極少數公司真正地把自己的組織變成一個網狀結構，大量的還是傳統的層次。這是一種嚴重的錯配，如果你的生產關係是這種層次，試圖去做網狀生產力其實很難。
二者的區別是什麼？科層次是樹型結構，網狀是極大的網絡化組織。科層次上級是拆分任務給到下級，管理下級的動作，監督和驗收，網狀時代上級對下級是典型的賦能和培訓。科層次一個管理者最好管理不要超過六到七個人，因為要管理他們的每個動作，人多了管不過來，網狀結構一個領導者可以管理二三十個直接彙報的下屬，因為你是在為他們賦能。科層次都是專有的大團隊，網狀都是專業的小團隊。
利益分配方面，科層次以固定薪酬為主，網狀是以利潤共享為主。科層次對人才依賴度非常高，網狀是去中心化。過去中國是封建社會，為什麼有的朝代特別強盛？因為那個朝代出現了一個雄主，唐宗宋祖秦皇漢武，但時代一變就立刻垮掉了。現在美國換任何一任總統對美國沒有什麼影響，因為美國是典型的網狀結構國家，三權分立，所以對人才的依賴度也不一樣。
講得有點遠了，我們建議大量的醫美機構要去思考自己在組織方面怎麼去做迭代。比如聖嘉新就是典型的三級合夥制度，同樣的醫生同樣的人，組織方式一變，積極性和效率就有巨大的變化。
為什麼很多人說學不會海底撈的管理方式？大部分人學海底撈學的是流程和規章制度，但那個根本不是海底撈的核心競爭力，海底撈的核心競爭力是組織能力。為什麼同樣的服務員去到海底撈之後就跟打了雞血一樣？不是因為流程和規章制度，流程和規章制度是死的，人是活的，如果不能想到一個方法把人激活，再好的流程規章制度都是沒有用的。大量的醫美機構在管理上還是非常落後的，如果想去創新，這方面大家也要多去思考。
接下來講一講新氧未來的發展方向，新氧過去五年把自己變成了醫美行業最大的垂直門戶，但今年我們給自己定了一個目標，就是要成為醫美行業最大的產業互聯網平臺，成為醫美行業的產業操作系統為產業賦能。過去的五年其實是我們的第一次創業，今天我們自己重新歸零、重新開始，也是我們的第二次創業，但產業互聯網到底是什麼？和醫美的垂直門戶到底有什麼區別？
聽起來有點懸，我自己的理解是這樣的，垂直門戶其實在過去的十幾年前就有，就像汽車之家、易車網、攜程、搜房網，其實對產業來講就是一個導流平臺，只是在產業的外圍給這個產業導流，可是產業互聯網是什麼？產業互聯網是深入到產業之內，把這個產業裡面每一個生產要素都變成一個互聯網化的節點，為它們提供一些工具、一些系統，讓它們的生產效率極大地提升。
醫美行業當中有消費者、醫生、廠商、諮詢師、護士和營銷人員，過去我們新氧做的可能是把消費者在平臺上聚集起來，醫美機構作為一個整體聚集起來，但還有很多的點，比如醫生、諮詢師、廠商，這些點我們都還沒有實現一個真正的互聯網化，所以這是我們在未來五年的一個機會。產業互聯網可能是需要長期去經營的一個事情，對我們來講需要有足夠的耐心去做這個事情。
今年我們也開始嘗試在產品上做了這樣一些東西：這是我們的界面，比如醫生問答，我們試圖在幫醫生這個群體賦能，我們做了醫生版的客戶端，讓醫生在我們的平臺上建立起自己的個人IP，能夠有更多展示自己的機會，更多地跟患者溝通。同時我們也做了新氧魔鏡，這是我們用一套AI和美學體系做的模擬整形效果分析和建議分析，很多人說這會不會取代諮詢師？其實對我們來講是為諮詢師賦能，也給諮詢師提供更好的工具跟客戶溝通。這裡是兩個非常小的點，也是我們在做產業互聯網，試圖激活這個行業更多角色的嘗試。
我們可以看到今天很多的行業已經慢慢地變得沒有邊界了，比如很多行業的生產者和消費者其實是同一群人。很多醫美機構的老闆都是女的，因為自己以前經常做醫美，覺得醫美不錯，自己開了一家醫美機構，消費者、生產者慢慢地變成了同一群人。
同時對一家醫美機構來講，外部和內部的界限也變得越來越模糊，你的患者、你的醫生也通過微信交流溝通，諮詢師、護士也通過微信無時無刻地給你的患者護理建議指導，其實邊界已經很模糊了，沒有什麼上班下班時間，沒有什麼內部外部。醫美機構也會用大量的第三方服務，比如第三方設計、第三方電商平臺、第三方營銷或者第三方專業的培訓，甚至是第三方的設備租賃等。
不僅僅是醫美行業，很多行業都有出現這樣的現象，行業的邊界變得越來越模糊，行業的內和外變得越來越模糊。新氧覺得這是一個巨大的變革，所有的行業都面臨著這樣的變革，可能每個人都很焦慮，不知道自己到底要往哪個方向去走，很多人都有很大的不安全感，覺得新氧這樣的平臺進來了，拿到了我們的數據，讓我們公司醫院內部越來越多的角色在平臺上發揮自己，那我作為機構，未來的價值到底在哪裡？為什麼以後醫生要跟我合作？
從整個產業的角度來講，每一個產業裡面的每一個節點越來越獨立，通過一系列的互聯網平臺的賦能，有著越來越強大的個人生產力，這是一個不可逆轉的趨勢。而對機構來講，一定要去思考我自己的核心競爭力到底是什麼。如果想不清楚這個問題，未來的幾年可能是非常危險的。但其實對整個醫美機構來講，我們知道醫美還是一個非常複雜的行業，也有巨大的價值。
打破邊界，融合生長，讓新氧成為這個產業的互聯網平臺，和產業裡所有的節點一起，把自己的優勢最大化地發揮，重新構建一個更美好的醫美產業，也是一個更健康的醫美產業，這是新氧所有員工的共同理想，希望和在座的各位一起實現這個理想。
更多精彩內容，關注鈦媒體微信號（ID：taimeiti），或者下載鈦媒體App
閱讀更多 鈦媒體APP 的文章
