200人是創業公司管理發展的一個檻，這之前要少管理、多自由發揮，這之後要逐步建立管理制度。創業公司進入業務擴張期後，要逐步建立數字化管理的習慣。開會、做決策，要用業務數字和財務分析說話。
SaaS創業路線圖：
接著第29篇，我們繼續聊聊不同階段創業公司的不同管理方式。
三、到了“營銷”和“擴張”階段，必須要通過授權完成骨幹培養
準成熟期的企業CEO，應該開始考慮組織發展戰略。你需要開始有重點的培養將來自己的VP了。應該讓他們獨立地完成一些任務，CEO不能什麼事都自己拍板和決定，這樣高管們就是一群跟屁蟲，將來團隊規模再增長後，CEO會忙不過來的。
到了這個階段，CEO要培養幹部，要授權授責，允許他們出點錯，出錯不要緊，只要改就行。方法是建立可複製的管理方法和建立制度。
在中歐EMBA上課期間，我發現所有管理課教授都不斷強調2件事。一件是企業的社會責任（後來與教授吃飯，瞭解到這是統一規定）。另一件則是每個教授自發強調的，就是“允許下屬說話”。如果CEO一週都聽不到一個反對的聲音，那很可能是你太獨斷專行了。
大家都不敢說話，企業只靠CEO一個人的直覺往前走，每個部門長也上行下效、只靠自己的感覺往前走，某一天突然翻船的可能性會很大。
四、逐步完成制度建設
除了培養管理團隊，成熟期的企業還要逐步建立制度，這包括團隊招聘、新人培訓、日常管理規則、晉升、淘汰機制、提成和績效制度。而後還要慢慢建立數字化的管理體系，這個都是為了在團隊規模擴大後，能夠數字化管理團隊。
在我的“SaaS創業路線圖”中，後三個階段是：銷售運營、多部門的配合、效率的提升。最後這個“效率提升”是一個永續迭代的階段。
這期間，人數是從50到N，分割線是200人。
為什麼是200人？一個人的管理半徑是8，這是一個普遍的管理規律。創業公司和互聯網公司管理者影響力大一些，一人影響15人，也就能傳遞2層，2層後文化、創業精神以及核心的思想的傳遞是層層遞減的。所以“強”影響的範圍就是：1(創始人）+ 15（核心團隊） + 15×12（15個核心再影響各自部門裡的12人）≈ 200人。
一百多人時，創始團隊的文化穿透、工作品質要求是比較容易實現的。大家受創業心態的感召，很容易擰成一股繩。這個時候公司不要把制度、規章那些東西搞的太死板、嚴格，因為大家都在努力，費那個勁幹什麼？大家不要在管理上花很多的成本。
但是超過200人情況會逐漸變化。你會發現15個核心之下的12×15人裡，很難還有這個能力往下充分傳遞。
在前面6年的創業中，我寫了55萬字的分享和日誌（大部分全公司公開），但這樣畢竟是隔著很多東西，一線員工只看到文字，他沒有經常看到你的人，他沒有被你的氣場所影響，在遇到困難時或利益選擇時就很難有那麼多公心了。
這個時候不能再指望大家靠自覺解決管理問題，所以在超過200人之後就要定規矩了。
但這個規矩不是200人以上的時候才定的，所以我說很多團隊在這裡會遇到一個檻，挺難習慣的，很多公司可能1、2年後還過渡不過來。
這個階段仍有很多公司用習慣的鬆散管理方式解決問題，但總是解決不好，因為你的規則是很鬆的，很多時候是依賴人為判斷的。文化穿透不足的情況下，很多人出來鑽空子，搞的一個好想法千瘡百孔。
但你也不能過早定下這些硬性管理的制度，過早定會把發展速度降下來。因為管理有成本。
五、建立數字化管理的習慣
數字化管理是個大話題，我會專門寫一篇講述。
簡單來說：第一，各層管理者要有用數字的習慣。
舉個例子：什麼叫“工作‘基本’完成”？這是很不負責任的說法。聽的人不知道到底是成功完成、沒完成，還是進行中？
大家看我寫文字，很少用“基本上”，我喜歡說“進度約80%”，“140個”，這樣的描述，都是數字化的習慣。
“140”也是有考慮的，如果某個數字，例如單月成交客戶數，作為銷售負責人你得記住啊；但其波動又不是那麼關鍵，與其記“143”、“142”，你不如記“140”就可以了。如果哪個月突然變成“133”，你就能迅速反應出來，“哦，成交客戶數下降了”。
不僅自己，還要請管理團隊成員都養成這樣的習慣。
第二，建立管理指標體系。我通常的建議是每個部門不超過3個一級指標，這樣高管團隊才能記得住。
第三，建立良好的數字化管理會議制度。每月開數據會，應該固定在月初某天，雷打不動。彙報人要提前準備好分析和應對措施。
嗯，這裡又說回“開會”了。對比創業初期的會議，這個階段的會議節奏應該是這樣的：
- 【會前提案准備】提案負責人預先做好提案准備，包括當前數據分析、方案可行性分析、方案成本分析、未來數據預測。
- 【會前數據核實】重要信息及數據要在會前與各部門進行核實及溝通：例如成本及成本預測數據與財務部溝通，客戶數據與服務部門核實，等等。千萬不要在會上探討“某個數字是否準確”的問題。
- 【會議提案】提案負責人陳述、答疑，包括解答對數據的質疑。
- 【會中討論】各相關部門負責人充分表達自己的想法；與會人充分探討。最好還是專門安排有critical thinking的人負責挑刺。大家知道ta是被指定幹這活兒的，即使爭執起來也不會有壞的影響。
- 【CEO發言】CEO仍然要最後發言表態，避免干擾與會者意見的獨立性。但這次不同，CEO不要直接給出結論。最好是提案方能說服大家或者被大家說服。如果爭執不下，CEO才決定是否要本次做決定，還是延期。
- 【安排執行細節】如果做了決定，會上也不能再多花時間到執行步驟上，而是請提案人繼續細化執行計劃。
關於不同創業階段的不同管理方法，大家肯定各有心得，歡迎留言交流！
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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