議題一：可不可以不招商？
《中國糖果》：首先我們來看下，為什麼企業招商會的效果越來越不如新起的新品發佈會等其他推介模式的情況下，大多數糖果企業在8、9月的時候還是會選擇將招商會作為推介自己的舞臺？我們在這裡思考一下企業可不可以不開這種招商會？
何慕：
不論是傳統的企業招商活動還是各類新興的新品發佈會等活動，對市場而言，本質上都屬於招商性質的市場行為，其繞不開產品從上游廠家通過各類通路到達消費終端並實現動銷、獲利這一總體路徑模式。當然，隨著市場生態的變遷、經銷渠道各自資源平臺的盤整、技術支撐平臺的升級、消費者與企業間溝通互動機制的創新演變等等，我們傳統的招商會不論是在運營背景、運營機制，還是在運營形態上都會有所變化和發展，就糖果行業而言，除了我們傳統的春、秋兩季的糖酒會以外，還經常有一些主題性的新品發佈、上市推介類的展覽會、鑑賞會等活動，但一般都是由企業個體舉辦的區域性活動，影響力和覆蓋面相對有限；只有極少數旗艦型的超級廠家品牌能有話語權和號召力與全國範圍內的優秀渠道、通路的經銷商對上話。
所以，我認為，上游廠家是否要開招商會，怎麼樣來開招商會，是選糖酒會期間傳統的招商活動安排還是另闢新興的招商模式，都不是絕對的，要因我們企業個體實力、資源配備和所要達成的目標及市場費用預算等方方面面綜合情況而定。大部分8、9月份仍然選擇糖酒會的招商舞臺的廠家，一般都基於以下幾方面的考量：
第一，企業一路發展過來，已經沉澱起較為成熟和強大的渠道品牌，且老的產品品牌在各類渠道、通路上的影響力、覆蓋率、消費者認知、動銷狀況等都有很好表現。選擇糖酒會平臺來做招商，可以藉助與己合作的經銷商資源（儘管只是一部分），充分盤活糖酒會的經銷商資源，招商會期間，良好的經銷商合作關係的延續與既有收益的分享，將對新的準合作經銷商產生巨大的說教功能。
第二，企業處於快速發展階段，初步具備了一定的產品力和品牌力，但產品和品牌的經營模式尚未成熟、定型，快速發展的資金需求大，資金鍊壓力也很大，企業期待能有一種“井噴”式的投入產出模式，能快速帶來現金流，對經銷商雲集的糖酒會，自然是期望有加。
第三，一方面，企業新的渠道模式尚未成功轉型；另一方面，同行都在整合資源借勢糖酒會，迫於競爭的壓力，自己也不能自斷經銷商的通路資源，於是，縱然收效甚微，也得“知難而上”。
第四，創業型或區域性企業，參加糖酒會是直衝全國經銷商資源而來，明知現在招商的投入產出比不划算，但要為產品找銷路，在自建渠道等其它通路模式難以實現的情況下，只能希望透過糖酒會讓自己給經銷商留個好印象，為下一步廠商合作鋪路。
第五，伴隨歷屆糖酒會的舉辦一起發展、成長起來的老牌企業，一方面，企業產品的上市一直依賴於糖酒會招商，缺乏運營模式特別是渠道模式的創新；另一方面，企業對糖酒會確實也一直抱有某種特殊的情感或定勢思維，糖酒會招商成了企業每年既定的策略安排。
第六，大的企業集團，不論是自建通路等新興渠道模式的創新、轉型，還是傳統經銷商渠道合作模式的維護，企業都很重視，不輕易將資源集中在一個籃子，而是堅持體系化的運營模式，每年的糖酒會招商就是其既定的新品入市的模式選擇之一。
議題二：招商會模式將走向何方？
《中國糖果》：很多業內人士都願意將2005年以後的招商會稱為“後招商時代”，那麼，這個“後招商”時代將引招商會這個老牌的推介舞臺走向何方？特別是在招商會扎堆的月份，由於渠道的扁平化，經銷商代理多種品牌已成既定事實，對於疲於奔波的經銷商來說，8月往往不是旅遊是選擇，今年又是奧運年，交通等方面又增加了管制和成本。
何慕：
招商這種鏈接製造商與經銷商的模式，從社會專業化分工的維度講，既有市場需求，也有理論依據。只是，步入“後招商時代”的招商會，大家拼的已經不只是“招商秀”了，企圖想幾個好點子、打幾句誇張的廣告語、不負責任地給幾個承諾等就想招到商、招好商更是難以為繼了，市場進入了一個空前理性的時代，建立在市場細分、區域聚焦、差異化定位、目標消費群分眾化訴求等基礎之上的深度招商終於浮出水面，正式登上了市場舞臺。比如說，區域性品牌做全國市場、區域性品牌固守區域市場一隅、全國性品牌的全國招商、全國性品牌深耕區域樣板市場等等在招商的組織、運營、模式選擇等層面都是各有側重，很不相同的。
不過，我認為，招商會在“後招商時代”的這種分化、演變，除了有自身市場化發展的內生驅動以外，更多地還是源於市場生態的變遷，在這個背景下，招商者的招商目的、招商表演和應招者的眼力，都將依靠完整的體系規劃來規範和引導，簡單地說，市場進入了一個全面競爭的時代，就市場通路來看，市場的渠道生態正在由傳統的分銷代理模式向連鎖經營模式升級、蛻變，渠道越來越扁平化，廠、商之間已經不再是簡單的買、賣關係，渠道商經營的也不再僅是“網絡”了，渠道商的企業化、標準化、模式化、品牌化運作風起雲湧，甚至有經銷商的經營目標直指上市，要做糖果、酒水等快消品經銷領域的“國美”、“蘇寧”，在與廠家的博弈中，常常反客為主，不斷迫使廠家讓步、低頭。
市場生態特別是通路生態變遷之後的“深度招商”也好，針對性招商也罷，我認為至少有以下幾個演變方向：
第一，直營連鎖渠道體系。我認為，這對廠家來說，問題的關鍵不是招商，而是“織網”，是自己如何能整合資源，特別是強大的資金保障，來從自建終端到實現自建渠道，一旦渠道體系建成，企業就可以改招商為“物流配貨”了。但不是什麼企業能有這個實力來自建通路的，大部分企業冒然而為的話，很可能會資金鍊斷裂，無異於“自掘墳墓”。
第二，加盟連鎖渠道體系。對這一通路的招商模式一般也相對簡單，廠家每年分季節在總部搞專題的訂貨會即可，並且結合加盟商的季度經銷考核獎勵政策，充分兌現自己的承諾，給加盟商很好的合作信譽保障，是一個不錯的安排。
第三，自有渠道的“超級”經銷商。之所以要在經銷商渠道中單列一類“超級經銷商”，主要是因為，在經銷商群體中，有些區域性的經銷商已經充分企業化、品牌化、標準化運作了，他們對自己所在區域的通路控制是“滴水不漏”，從物流配套，到網點佈局，到單個終端營業力提升，再到渠道內的促銷、推廣等一些專業化、系統化的運營，他們都系統完善、功能齊備。譬如北京的朝批、陝西的天駒，浙江的商源等，與這類經銷商合作，廠家是可以省去很多後顧之憂，甚至可以省去很多自己過去過分承諾的一些所謂的線下幫扶政策（其實，這也是很多廠家難以做到的）。但是，與這類經銷商談判的壓力卻很大，我們不需要什麼招商會，直接是企業之間的商務磋商與談判，談好了給其總部定點發貨即可。但我們需要的是在品牌、身價等層面的對等的實力，否則，這類談判就很難對等，合作的結果常淪為為他人做嫁衣。
第四，傳統經銷渠道的“後現代招商”。這類渠道的合作，企業要十分地費心費力，一方面，渠道本身雖擁有相對穩定的網絡通路，但是，自身的綜合配套服務與專業化的市場運營手法尚未成熟，渠道內的動銷相對處於較低水平，需要廠家不論是高空傳播還是地面促銷、維護等方面給予必要的幫扶與政策支持；另一方面，廠家對這類渠道的控制力又很弱，渠道自身為了獲利，往往經銷同類產品中的好幾個品牌，如此，廠家產品與競品之間的競爭不僅存在於渠道之間，渠道內的競爭也事實存在，所以，廠商間的合作，指望渠道自身還不如“自我救贖”，廠家必須劃出足夠的預算和資源，投入到渠道的精耕與促銷維護。這類招商，需要傳播炒作與向經銷商強調利益點的就不僅僅是產品本身，更需要給經銷商足夠多的並且是能夠真正兌現的運營幫扶層面的理性訴求。
此外，像阿里巴巴（BTC平臺）這類依託於互聯科技的新一代網商也是今後招商會演變發展的重要支派之一。
議題三：如何讓招商會爆發新引力？
《中國糖果》：對於那些依舊關注招商會的廠商來說，關注的是如何讓自己的招商會給自己帶來更多的客戶；對於客戶來說，關注更多的是廠家的招商會與以前有何不同。那麼，問題的關鍵又回到我們開始的起點招商會模式的時候，我們想問，結合目前的市場推介，如何才能讓招商會爆發新引力。如果決定不開招商會，那麼又如何開展深度招商？
何慕：
我一直告誡客戶，招商會能否真正成功的根本原因，不是招商會本身的形式所決定的，因為現在的招商早已不是簡單的買賣關係了，更不是說招了商就實現了銷售獲利，如果產品沒能在終端動銷，而是積壓在經銷通路中，這比積壓在廠家的庫存壓力還大，邊際成本更高。在市場十分複雜、理性的時代，廠、商之間的合作只能是“同舟共濟”，要麼雙贏，要麼俱虧，所以，彼此之間與其說是“買、賣關係”還不如說是合作關係，只是，經銷商可以與不同的廠家合作，而廠家也可以與不同的經銷商合作，這就使得市場在渠道生態上變得異常複雜，消費環境裡的選擇性也太大，一面是產品供大於求，且產品同質化現象嚴重；一面是消費者日漸成熟、理性而挑剔。
招商會能否成功，關鍵還是要看廠家的產品是否適銷對路，能否經得住消費者挑剔的眼光和市場的推敲。也就是說，招商會能否爆發新引力，關鍵還是看我們產品本身和相關配套服務能否帶來產品在市場上的“暢銷、長銷和高價銷”。企業要明晰招商的根本目的，我們招商的目的不是說現場忽悠經銷商一陣，騙得好多訂貨單，而是要和經銷商結成戰略合作，共同啟動和引爆終端市場，並共同分享在這其中的獲利。
明白了這個道理，企業一個可行的路徑就是，充分整合資源，仔細甄別經銷商，選擇符合企業戰略佈局，並且志同道合能成就共同事業的合作伙伴的經銷商，結成戰略聯營體，廠、商聯合，共同做好消費者調研，和消費市場的動態把握，可以在正式召開招商大會之前，分別抽選重點區域多做幾場樣本性的經銷商溝通會和消費者座談會，準群把握住了消費者的需求動向，我們再有針對性地推出我們的產品和相關服務，招商會不僅能成功，還將是廠家、商家及消費市場的多方共贏，自然能爆發新能量。
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