關於互聯網金融，一個看起來非常可靠也有很多人樂於相信的說法是，互聯網金融的本質仍然是金融。這是一個很難從邏輯和數據上否定的結論，我也曾相信這個結論，無論互聯網金融的內涵和外延如何變化，本質仍然是萬變不離其宗的金融。
可是，當我們回顧從2013年中期餘額寶誕生之後的種種變化，會發現互聯網金融可能真的不一樣。金融永遠是那個金融，互聯網技術大家也都在用，關鍵是做金融的互聯網企業在以全新的組織結構和思維方式進入這個追求嚴謹安全的行業，致使某些競爭要素已經完全不一樣了。
本質背後的企業效率
讓我們先用同樣面對大量普通用戶的零售業來類比金融業。在沃爾瑪這樣的大型連鎖超市誕生之前，美國市場上有很多極富人情味的小商鋪，這些店主和周圍社區的人或許已經是長久的鄰居，熟人之間還可以直接賒賬。可是當沃爾瑪入駐一個區域後，憑藉低價優勢吸引大量用戶每週開車來採購一週內所需的各種商品，各種社區附近的小商鋪就逐漸消亡了。
賣日用品的零售業本質上始終是銷售，
為什麼沃爾瑪這樣冷冰冰的大超市會打敗社區小商鋪呢？其中並沒有什麼詩情畫意的緣由，根本原因是連鎖大型超市的企業運作效率更高，傳說沃爾瑪還自己擁有衛星來實時更新超市庫存和運貨車位置，更低的價格只是這種高效率的最終結果罷了。那打敗沃爾瑪的又會是什麼呢？當然是另一種更高效的企業運作模式。就在剛剛過去不久的2015年7月23日，美國電商企業亞馬遜的市值達到2500億美元，超過2300億美元的沃爾瑪，成為美國市值最大的零售商。
從沃爾瑪打敗小商鋪，再到亞馬遜超越沃爾瑪，零售業的本質從來都沒有變，這些非常明顯的時代更替仍然在不斷髮生。小商鋪想不想學沃爾瑪？當然想學，但是學不了，因為這些小商鋪沒有大型連鎖超市的實力和資本。沃爾瑪想不想學亞馬遜？當然也想學，15年前的沃爾瑪曾經考慮收購亞馬遜，但是亞馬遜在互聯網的世界裡並沒有給沃爾瑪留下什麼機會。儘管沃爾瑪仍然擁有最龐大的連鎖超市，可是支撐亞馬遜高市值的法寶來自於從自身冗餘運算能力脫胎而出的雲服務，完全不是沃爾瑪的衛星定位可以相比。
看著本質始終不變的零售業世代更替，銀行業真的有信心認為金融本質不變能夠確保自己不會身處危機嗎？更靈活的互聯網公司有沒有可能在企業效率上超過銀行呢？
誰能模仿餘額寶
彈指一揮間，餘額寶已經面世兩年多了，市場上的寶寶類產品也層出不窮。但如果認真反思一下，都有多少銀行和基金公司真正模仿出餘額寶式的產品呢？
不知道大家有沒有注意到，當餘額寶規模達到4000億元成為國內最大貨幣基金的時候，2013年的天弘基金仍然是虧損的。依靠暴漲的餘額寶，天弘的年收入雖然從1.1億元增加到3.1億元，可是仍然虧損243.93萬元。其中的主要原因，就是天弘雖然為旗下對接餘額寶的貨幣基金新開發了系統，可是仍然遠遠低估了用戶增長，只得廢棄後加入阿里雲。正是這套背後的IT系統，支撐了餘額寶龐大的交易量，並且讓用戶每天早上能看到自己的餘額寶昨天掙了多少錢。
能在第二天早上看到前一天的收益，是一項沒有實際用處且非常奢侈的功能。銀行的存款和眾多理財產品都是到期還本付息，不會浪費運算資源每天更新掙錢的金額；貨幣基金的收益也分為日結和月結兩種，能不能每天看到收益其實並沒有什麼本質上的不同。
很多基金公司並不是不想模仿餘額寶，可是更新後臺IT系統需要的鉅額花銷未必能帶來餘額寶那樣海量的用戶。更諷刺的是，為基金公司提供軟件的恆生電子，也已經被馬雲收購。餘額寶之所以成為互聯網金融領域獨一份的特例，並不是這個產品背後的模式有多麼複雜，而是電商起家的阿里巴巴和支付寶已經在以更高的企業效率做金融。
銀行面臨的問題同樣也是如此。從支撐傳統金融機構的IT系統來看，儘管我們總以安全壓倒一切為藉口，可是在“去IOE”的雲計算浪潮下已經落後了。每天早上可以看到收益的餘額寶或許仍然是無足輕重的雕蟲小技，可是在移動支付領域中更靈活的結算方式和優惠積分呢？POS機上的刷卡交易是銀聯和銀行共同耕耘十幾年的市場，各種優惠促銷方式也很成熟。可是與支付寶和微信支付的線下推廣方式相比，銀行並不是不想做，而是內部管理和後臺系統根本做不到那樣靈活。
如果你認為以上內容只是危言聳聽，那麼來看看馬雲旗下主推基金銷售的螞蟻聚寶吧。在傳統銷售渠道中，基金贖回通常需要T+3，也就是申請後三天才能資金到賬。這三天並不是銀行或基金公司想額外掙用戶的錢，是各種系統限制只能做到三天到賬。而在螞蟻聚寶上，通常T+3的基金已經實現T+1到賬。諸如此類的效率差距如果繼續積累起來，銀行還有信心認為金融的本質沒有改變，所以自己很安全嗎？
從部門銀行到流程銀行
從各種數據指標來看，互聯網金融基本沒能在總量上對銀行產生特別巨大的影響，所以很難用數據描述互聯網金融對傳統銀行零售業務的衝擊。另外，已經進軍互聯網金融的銀行，看起來做得也很好，比如工商銀行的“e-ICBC”橫跨了電子商務、即時通訊和直銷銀行，交易額輕鬆達到千億級別。國有四大行的其餘幾家也都組建了互聯網金融的團隊和項目，從數據上看同樣也是形勢喜人。只是，如果考慮數據之後對企業運作方式的心知肚明，恐怕所有熟悉銀行業的人都會明白，這背後的實質仍然不一樣。
早在互聯網金融興起之前，中國銀行業就開始了一場從部門銀行向流程銀行轉變的改革。部門銀行的主要缺陷是普通用戶使用銀行業務時面臨各種繁瑣重複的手續，彷彿不是和一家銀行打交道，而是和這家銀行的多個部門同時打交道，客戶體驗極差。流程銀行這個詞是2005年由時任銀監會主任劉明康提出的，定義是以客戶為中心，通過持續優化再造業務和管理流程的一種銀行運營管理模式。
從部門銀行到流程銀行的改革覆蓋面很大，如果只挑選客戶體驗這一個非常小的角度，這場持續近十年的改革有沒有成功呢？現在的客戶使用銀行業務時，有沒有像十年之前那樣彷彿在和不同部門同時打交道呢？
平心而論，中國銀行業在這十年中的整體進步非常明顯，但是這樣的改革仍然是行業之內競爭的結果，當互聯網企業進入金融領域之後，才真正體現出行業之間的效率差距。
銀行的行事風格是以規則為導向的，在遇到與規章制度不相符的特殊情況時，即便金額很小，也仍然需要嚴格按照規章制度執行。這種以風控為先的思路並沒有錯，可是在客戶體驗上顯然很容易落後。以互聯網金融領域最重要的網上支付和移動支付為例，各家銀行網銀的使用難度遠遠高於互聯網金融產品，通過手機付款的移動支付更是徹底落後於支付寶錢包和微信支付。
其中的差異在於銀行與互聯網金融公司對風險的認識不同。銀行裡如果有了損失，是需要明確部門和人員承擔責任的，所以小額免密碼支付這樣對用戶體驗非常重要的功能會因為風險控制原因無法推出。同樣是資金損失，我曾在一次現場活動中看到，一位大型互聯網金融公司的高管認為：自家支付業務的損失率被控制的過低，損失應該比現在更高一點才正常。在互聯網公司看來，風險控制是一個需要數據積累的動態過程，如果沒有足夠多的異常情況發生，不僅無法積累足夠的教訓，還有可能把本該完成的交易卡得過死。
所以，筆者並不認為中國銀行業已經完成了從部門銀行到流程銀行的改造。如果在客戶體驗上與功能相似的互聯網金融服務仍有差距，即便是風險控制或者流程所需，都沒法成為事實上落後的藉口。互聯網金融與銀行等傳統金融機構的不同，並非源自金融本質上的差異，而是像前文提到的沃爾瑪和亞馬遜一樣，一種效率更高的企業運作模式必然會推動整個行業發生改變。
綜上所述，銀行業用“互聯網金融的本質仍然是金融”來麻痺自己，其實完全沒有道理。互聯網技術所有企業都在使用，互聯網企業也可能因為規模過大而陷入互相排擠的“部門陷阱”。但歸根結底，互聯網金融的主要意義在於，它指明瞭一種效率可能更高的金融企業運作模式。
這種新模式的探索本來應該在銀行業內部完成，可是，在長期的金融壓抑狀態中，過於強調風險控制的理念大大抬高了試錯的成本。隨著金融體系市場化程度提高，互聯網金融以更直接的方式提升了行業效率。這也能解釋為什麼互聯網金融只在中國獲得極高關注，原因一方面是發達國家銀行體系在長期競爭中並沒有剩下太多效率空間可供互聯網發揮；另一方面，中國的消費者也早已被國內的互聯網巨頭們“伺候”得異常舒服，而不太能接受一板一眼的傳統銀行了。
只有等到某一天，中國金融市場的效率也得到全面提高時，互聯網金融才會成為一種“沒有什麼特別的金融”。
作者康寧，山寨發佈會（微信號：ShanZhaiClub）首席記者。發表於《零售銀行》12月刊。
*文章為作者獨立觀點，不代表虎嗅網立場
本文由 康寧1984授權虎嗅網發表，並經虎嗅網編輯。轉載此文章須經作者同意，並請附上出處(虎嗅網)及本頁鏈接。原文鏈接http://www.huxiu.com/article/134647/1.html
閱讀更多 虎嗅APP 的文章
