索尼在上個世紀是全球創新的標杆性企業，其地位絲毫不比現在的蘋果、谷歌或我國的BAT差。彷徨君上大學的時候，誰要是腰裡別個索尼隨身聽，那比現在拿個IPHONE牛氣多了。
前一陣子，有位索尼的前執行董事發表了一篇《績效主義毀了索尼》的署名文章，引起熱議。很多管理大家都不認同，拿華為出來當例子反駁。尤其是一些以“績效考核”安身立命的人力資源資源師，更是把文章貶得一塌糊塗。
“績效主義”可能不是索尼衰落的罪魁禍首，但一定有其助推的因素；華為的興起和榮光，也的確與“績效主義”離不開關係。那麼，同樣是“績效主義”，為什麼會成為一個全球企業的催命符，又成為另一個全球企業的救心丸呢？
就像馬大師的願景使命價值觀這一套在阿里巴巴好使，放騰訊估計就歇菜一樣，管理風格要適應於企業的具體情況。為什麼“績效主義”會在索尼和華為身上產生完全不同的效果，彷徨君認為主要有以下原因：
企業追求不一樣，管理任務存在差異
索尼在自己的黃金時代裡，是個以“創新”為標籤的全球化企業，他也的確引領了小電器時代的科技潮流，是那個時期的創新大咖。
日本企業受儒家影響較深，所以大多走的是“情感型”發展的路子，實行年工制、終身僱傭制，讓員工對企業有家的感覺。其二代創始人井深大開始奠定索尼的文化基底，鼓勵員工去嘗試、去冒險，容忍員工犯錯誤。這種文化對“創新”非常有幫助，因為創新工作一般都需要不斷犯錯，長期堅持，不是一蹴而就的事。如果月月有考核，季季有排名，估計誰也不願意去搞吃力不討好的研發工作了。
不知何時因何緣故，索尼搞了一次大革新，學習美國同行的經驗，引入了嚴格的“績效考核”管理辦法。一般一個企業進行大的改革，通常是因為已經碰上了難關。所以嚴格說，索尼的衰落未必跟這次企業改革有關，即使有關，也只能說明改革的不成功，沒有阻止企業的滑落。
但是，總體來說，嚴格的績效考核使員工專注於短期目標，確實是有礙於創新。《“績效主義”毀了索尼》中提到：
績效主義試圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價.但是,衡量業績首先必須把各種工作要素量化,而很多工作是無法簡單量化的.因實行績效主義,索尼內追求眼前利益的風氣蔓延.這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及"老化處理"工序都受到輕視.
同樣是大企業，華為的制勝秘訣不在於創新，而在於高效率。我這樣說，可能很多讀者會不同意，因為華為的“研發”能力也是有口皆碑的。但是這種工程改進跟原創創新畢竟還是有很大區別。重要的是，華為的崛起，用一句話總結叫“農村包圍城市”，這種路子，是一個創新型企業的道路嗎？
研究華為的資料汗牛充棟，但大部分都是強調華為的狼性精神、執行力、嚴謹的全方位績效跟蹤與考核、高業績則高工資加股份，業績差了脫產學習乃至降級，多麼完美的“績效主義”。在這種管理方式下，華為團隊確實發揮出其狼性文化的優勢：個體能突破，團隊能協作。所以整體來說，華為的優勢在於其“效率”文化，而不是其“創新”文化。
所以說，績效主義成就高效率團隊，卻能毀滅創新型團隊。
組織變革最大的坎在於文化能否適應
索尼由原來崇尚家文化、創新文化，向績效文化轉變，無疑是失敗的。這種失敗，肯定是方方面面的。彷徨君見過太多類似的例子。
國內某知名軸承生產企業，雖然規模不大，追述歷史得到60年代的鐵木業合作社，真正是活了半個世紀的公司。原來車間執行傳統的班組制，公司效益好的時候，班組成員一塊收入高，反之，一塊低，平時工作基本全靠班組長現場“吼”，管理方式很是原始。
一代創始人落幕後，二代接班人請了國際化的團隊操刀企業管理改革，實行績效考核和計件工資。用半年的時間，公司管理模式大換血，工作效率果然有提高。但是，隨之而來的負面效應卻也逐步顯現。首先，工人為了爭奪“好活”，不再按計劃排班；其次，為了多賺錢，該到機器維修保養的時間不保養（推給下一班，依此類推）；再次，員工與企業共一家的氛圍破壞，員工不滿意則破壞公物洩憤；再次....
所以，組織架構改變很容易，管理制度改變也很容易，但企業文化的變革卻往往會受到激烈的反彈。這也是為什很多國外大諮詢公司在中國水土不服的原因。
華為自成立壯大以來，其企業文化本質一以貫之，沒有大的改變，而且其不斷地調整和修正，都是使原來的“目標文化”、“績效文化”和“狼性文化”更健康，更良性。可以說，任正非也經常搞組織變革。正是利用一次一次的變革，他消除了“績效主義”本身固有的劣勢，使企業一直在快車道上良性發展。
也就是說，華為的歷次變革都是積極貫徹“績效”文化，使文化更加牢固地植根於組織，團隊成員與文化更加融合。這是華為與索尼最大的區別。
“績效主義”的不足和任正非的變革
所謂“績效主義”，就是團隊專注於企業短期目標，強化落地執行，嚴格績效考評，使組織高效率運轉。一個良性的“績效”組織，其理念就是“黑貓白貓”論，而且確實能讓抓住耗子的貓享受到甜頭。在這方面，華為的做法可圈可點。
很多諮詢公司把績效考核作為現代管理的殺手鐧，往往不管企業規模大小、管理基礎強弱、文化背景幾何，總之，上去就灌一頓“績效考評”的大餐，不去考慮客戶能否消化吸收。
其實，嚴格績效考核往往有以下弊病：
你怎麼考核我，我會鑽盡空子實現考核目標，如果你來質疑我的手段，對不起，我要和你吵架。
我沒有完成考核目標，對不起，不是我的錯，是客觀情況導致的，是其他部門工作不力造成的（所以銷售部門會指責計劃部門某項訂單推遲了很久才發貨；計劃部門指責生產部門沒有完成計劃；生產部門...）
對於未能達標的情況，如果不管藉口，嚴格按規定懲處，則被懲處人會心生怨懟（確實不能排除客觀原因導致績效不達標）；而如果顧慮各種客觀情況，則績效考核方案很快會千瘡百孔。
很多工作難以量化考核，強行量化則有生搬硬套之嫌，讓人難以服氣。
嚴格的績效考核會加劇部門與部門之間、人與人之間的矛盾，也會加劇人與企業的矛盾。
為了防止出現以上組織弊病，任正非煞費心機：
1、從理念上，不斷營造外部危機感（不斷髮表企業很快要完蛋的言論），讓全員一致矛頭對外，解決了內部板塊、部門利益糾紛的問題。當然不可能完全解決，但是不會成為影響企業發展的重要問題。
2、不斷進行組織大變革，防止組織固化，通過部門的調整，人員的調整，使人人都有危機感，也不得不採取多種方式協作。比如華為分別在1996年和2007年搞了兩次轟轟烈烈的大辭職活動，就是良好的註解。
3、任正非本人善於學習，不斷革新自己的思路，為企業發展灌注新鮮的理念血液，創造了“以奮鬥者為本”、“擰麻繩”理論、“砍掉高層的手腳、中層的屁股、基層的大腦”觀點等等，不斷強化“績效文化”的同時，還不斷地查缺補漏，防止“績效文化”可能產生地弊端。
4、善於藉助外腦。這個不用說了，國內團隊國外團隊華為都用，很多諮詢界大佬都是靠傍華為做出名氣的。
總結
績效主義可以有害於索尼，也可以有益於華為，所以管理文化和管理方式沒有好壞之分，只有適合不適合、落地不落地的區別。
所以企業家在尋找外部助力的時候，一定要明白，管理方式的改變，必定會帶來組織的調整，而組織的調整，必然會有根深蒂固的文化的阻力，這個阻力，是任何組織實施變革都必須要重點關注的。
績效主義，以及其他很多的“先進”的管理理念一樣，有可能成就你，也可能毀了你，關鍵看它們是不是與你的組織契合。
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