摘要
“公司平台化、员工创客化”成为众多大型企业集团应对互联网时代快速变化环境下的组织转型路径选择。然而要想成功实现平台化转型，需要逻辑严密的系统性解决方案。AMT为F金控集团规划的组织架构变革、内部定价机制设计、薪酬规划、激励机制变革，环环相扣，层层推进，堪称集团企业平台化转型的范本。
1. 平台化转型之初——外部催化，内部生发
作为服务于中小微企业的金融集团，F金控集团在民营金融企业中具有一定的代表性。起步于典当行，后逐步扩展到小额贷款和担保业务板块，现如今拥有投资基金、金融信息服务、资产管理、商业保理、融资租赁等多项金融服务，实现了传统金融与新金融服务并驾齐驱、以类银行链式服务为主线的金控产业布局。
此时，F金控集团发展的内外部环境均已发生重大转变。从外部环境来看，国内金融市场环境正在发生显著变化，受到经济“新常态”下供给侧结构性改革的影响，金融信用风险频发、各项监管政策日渐加强，对于监管合规的要求也越来越高。从内部资源能力来看，金融板块设立多个法人主体和储备一些业务牌照是F金控集团的资源优势，实际熟悉和开展的业务品种相对单一是基本现状，“有资源-缺能力”这对矛盾客观存在。
根据市场形势和风险管控的需要，现阶段资源整合、平台化运作更有利于节约管理资源、资金集约化运作、更好的把握收益与风险的平衡。为此，2017年，F金控集团选择携手AMT——国内领先的“管理+IT”综合咨询服务机构踏上平台化转型之路。
2. “四个轮子”分别拆解分析，三大举措直击问题核心
对问题的本质把握是提供系统解决方案的必要前提。F金控集团与AMT联合项目组分别对产品、客户、渠道和品牌这四个驱动业务发展的“轮子”进行深入诊断分析。
产品
p 业务没有产品化，产品没有显性化，管理没有精细化
p 非标业务占比较大、标准化业务刚刚起步
p 金融产品概念不清晰，缺乏产品化的机制和土壤，产品驱动发展轮子还没有转起来
客户
p 集团层面缺乏对客户资源的统筹和管理（客户分类、授信额度、信用等级等概念不统一）；
p 重要客户、老客户的维护和交叉销售机制需要加强。（客户的流量、转化率、续单率、交叉销售）
渠道
p 自有渠道（股东关系、门店、电销、网络渠道）弱，类型单一，能力不强；
p 对第三方渠道的依赖较大，各部门分别进行渠道拓展，形不成渠道合力；
p 公司层面缺乏统一的渠道开发、维护、管理机制；
品牌
p 公司自成立以来，公司品牌、产品品牌、服务品牌没有形成集群；
p 公司品牌、产品品牌两个层面都缺乏提炼和推广，不能给业务发展提供品牌拉动力；
集团多个金融牌照的布局已经形成，驱动业务发力的“四个轮子”的问题也逐步明晰，在集团 “中小微企业的综合金融服务商”战略定位指导下，如何整合资源与能力，充分发挥金控平台的整体价值？F金控集团与AMT联合项目组认为，要打造金控集团资源整合平台化的运营能力，最为核心的是解决业务增长的驱动力和风险防范的控制力问题。为此，联合项目组提出了各
子公司牌照化、业务分类产品化、事业平台开放化三个重要举措。第一，各子公司牌照化。
首先，以客户导向，将业务品种梳理清晰。其次将中后台的资源，包括风险、财务、人力、行政等资源进行整合，优先保证业务经办的流程顺畅，在整个平台上形成闭环。最后把各个子公司牌照化，把以客户导向的业务责权利关系做实。
第二，业务分类产品化。
金融板块在做上述资源整合以后，需要统一的市场经营部门和风险管控部门，这两个部门要协同起来，根据业务品种，包括根据客户的类型、风控点、贷款规模和时间周期等多个维度，定义好产品类型，不同的产品类型适用于不同的流程。
第三，事业平台开放化。
通过以上第一、第二个举措，市场、渠道、产品统一策划，风险得到有效集中控制，资金实现集中调度，财务分别核算，人力、行政、后勤等共享服务平台搭建起来。在此基础上，业务的具体承揽经办团队应该是面向市场的、开放的，所谓八仙过海各显神通。各个团队依托平台的赋能、管控和服务，为客户提供全产品线的服务，发挥综合优势。所以事业平台开放化成为紧随其后的第三个重要举措。
3.四维合力，确保战略精准着陆
平台化转型可谓基于战略导向的组织演进过程，需要逻辑严密的系统性解决方案，组织架构、内部定价机制、薪酬和绩效变革是一环扣一环的体系化方案设计和推进，每步都不能掉以轻心。
1）战略决定组织，建立多维矩阵组织架构
为适应金控集团平台化战略的需求，联合项目组设计了以管理中心为横向管控条线、以事业部经营单元为纵向经营条线的矩阵式管理模式。由以前每个子公司封闭运作、母子公司管控模式，转向一个直接面向客户的金融板块，提供债券、股权、资产管理的一体化服务模式。而集团总部则转型为资源共享平台，把原有的几个子公司重复配置的职能归集起来，建成五个共享中心，实现资源的集约化配置，同时风险和合规控制能力也能得到极大增强。
具体做法：
设立财金管理中心、风险管理中心、人力资源管理中心、综合事务中心、运营管理中心五大中心。
根据原有业务单元的基本形态规划了综合一部、综合二部和综合三部三个事业部，并根据其产品专业化的需要分别规划了不同的产品组。
其中，重新规划了运营管理中心的定位，使其由管控全面转向服务和赋能。各个管理中心依据其所在的专业模块对事业部的日常事务进行专业服务和赋能。各事业部和产品专业化小组为经营单元，享有更高的经营自主权。
同时对外部市场也开放一些接口，允许外部市场的一些专业团队加盟到这个平台上来。
组织模式的变革，实现了业务的多元化和专业化之间的有机平衡。
2）价格撬动协同，跨经营单元的内部服务定价方案
多维度的矩阵式组织是一个静态组织模型，想要顺利运行起来，核心的挑战是动力机制。建立动力机制的核心是设计价格杠杆，来解决组织内部的生产经营单元、专业中心、职能部门的协同问题。有效协同的前提要有一个有效的内部服务定价机制。客户的归属和利益如果分配不清楚的话，那么业务单元之间彼此就会防范而不是协同，大家会守着自己的一亩三分地，各个都去搞小而全，那么平台效应、集团化的效应也就不可能发挥出来。通过组织变革，构建三维矩阵式架构，再加上内部协同定价机制，使用价格杠杆，而非道德说教，才能使跨部门的协作顺畅流动起来。
为了鼓励各产品业务条线的协同，避免各自为政、资源浪费，联合项目组统一规划了集团所有业务的提成方案。根据每个业务的不同特点和所处阶段分别设计了协同策略，既保证在一定程度上产品专业化发展的需要，又能使全员参与进来进行全面营销。协同方案中不止界定了每种业务的提成办法，且对风险归属、责任划分都做了详细的约定。
转型的目的本质上是什么呢？是为了让听得见炮声的人、看得见敌人的人来呼吁、来掌握呼叫炮火的权利。同时也要让呼叫炮火的人来为这个炮火买单，保证战斗胜利的收益要大于炮火的费用，因此薪酬和绩效制度变革要紧随其上。
3）项目的分类分级管理和基于项目角色分工的薪酬方案
先定义业务，再定义产品，最后定义每一个项目的营销人、操作人、风险经理。项目类型、产品品种和项目角色三个层面都定义清楚了以后，在一个项目从头到尾的全生命周期中，每个人在扮演不同角色的时候，应该得到什么？什么时间得到？通过分类分级定义项目，更好的管理和评价项目，解决跨部门、多角色、多项目平行运作的问题。
根据业务品种的多个维度的特点定义好产品类型后，对于不同的产品类型设计不同的流程。对于能够标准化的业务，走标准化的快捷审贷、风控程序；对于非标准化的业务走一般的审贷、风控程序；对于比较特殊的超大额、“投-贷联动”、加杠杆的业务，则按特殊程序办理。
F金控集团的原有薪酬体系是以各子公司为单元，即每个子公司和经营单元都有自己的薪酬体系。成立金控集团后，联合项目组根据实际需要，在集团层面建立了统一的薪酬体系。职能部门建立了16级7档的薪酬体系标准，业务部门根据业务员的业务量建立了业务序列的薪酬标准。在这样的薪酬体系下，保证了优秀员工的核心利益，为有效保留优秀员工奠定了基础。
4）从打工到合伙：多层次的短中长期相结合的激励约束机制方案包
只有实现“利出一孔”，才能达到“力出一孔”。 要实现从个人英雄到团队英雄的转变，激励约束机制的设计至关重要。
F金控集团实现平台化战略后，打破原来以熟人为基础的员工结构，更多的吸引外部专业人才。联合项目组从公司治理层、经营管理层到员工层三个层面分别建立了相应的激励机制，即针对核心管理层和老员工的股权激励、针对经营管理层的高管年薪制、针对员工层的全员绩效考核体系。从整体上为F金控集团建立了一套切实可行并已有效执行的激励约束机制。
自从推行平台化战略以来，F金控集团的业务发展和风险控制情况都取得极大提升。首先，2018年上半年的经营业绩较2017年提升了40%；其次，不良率控制在了1%以内；第三，在全公司范围内推进股权激励等措施，在一定程度上解决了业务道德风险等问题。
4.结语
在互联网蓬勃发展、传统企业纷纷重新洗牌的大背景下，公司平台化运作日益成为企业转型发展的路径选择。理念固然美好，走向现实的道路却不可避免地充满崎岖坎坷。作为自身已经平台化运作了四年、在“管理+IT”领域积累了大量案例的咨询服务机构，AMT希望能够帮助更多的企业顺利完成平台化的转型过渡。
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