2016年8月，成立於2005年的客來福家居也正式掛牌新三板。不過，從各個方面來看，客來福都是一家還處於成長期的定製衣櫃品牌。
上市公告顯示，客來福在2014年度、2015年度、2016年1-6月營業收入分別為9079.06萬元、1.06億元、4757.32萬元，淨利潤分別為-547.16萬元、115.08萬元、-540.94萬元，呈現出一條波動的曲線。
但從戰略打法分析，客來福倒是找到了一條適合自己的發展道路。
一方面通過“小王戰略”，即佔領一山頭為王、而後再“聚焦打點，各個擊破”的方法佈局網點；另一方面，2016年開始把電商運營作為“一把手工程”推進，全公司範圍調度配合。
當然，隱憂一直伴隨纏這家仍處於上升期的品牌。生於合肥，缺少地緣優勢的品牌該如何尋找商機？2016年剛開始電商運營就擠進雙11全屋定製TOP10，面對“兇猛”的同行，客來福又能否殺出一條血路？
不做“大王”做“小王”
在品牌初創期，客來福董事長尹其宏就提出了“小王戰略”。這也是根據當時的市場和環境做出的決策。
由於沿海地區交通更為通暢，形成了眾多發展成熟的傢俱企業和以區域劃分的“家居部落”。對比地緣因素，客來福作為從內陸地區合肥興起的定製傢俱品牌，並沒有明顯優勢。
因此，尹其宏決定先從安徽地區做起，“既然不能在全國稱王，就先佔領自己的山頭。”這就是“小王戰略”的初衷：不跟風全國市場，而是在自己的小山頭當一個“小王”。
客來福切入市場方法傳統又強悍。公司通過參加建材招商會、當地展會、區域掃街，同時在央視頻道投放廣告的方法，在大品牌還沒有完全攻佔全國的時候，抓住了二三線城市中定製衣櫃的市場紅利。
客來福首先把目標瞄準了安徽市場。2012年到2013年間，客來福在安徽的門店數翻番，擴張到60家。同時，品牌採用聚焦打點，複製擴張的戰略，以小市場立足，聚焦周邊各省，向華中、華北地區擴張。
然而，“小王戰略”並不適合互聯網的發展。當更多流量湧入電商平臺的時候，客來福面臨一個巨大的難題：如何“甩掉包袱”，樹立一個“大王”的形象。
4個月“電商速成”
客來福的電商運營史可分為這樣幾個階段：2012年就進入天貓，但並沒有專人運營打理，店鋪處於“放養”狀態；2015年1月開始找人代運營店鋪，銷售額沒有起色；到了2016年才專門成立了自己的電商團隊，正式運營旗艦店。
黃志勇還記得，2016年7月，離雙11只有4個月，董事長尹其宏給他下達了一個“死任務”：雙11成交額目標5000萬，至少擠入行業前十。這是客來福到線上來參與的第一個雙11。過去，雙11出現了太多的家居黑馬，所以綜合來看，客來福想要擠入行業前十，從歷史情況判斷，可能性有，但競爭壓力必定不小。
為此，黃志勇從五個方面進行了加速推進電商運營大改造。
1、一把手工程：把雙11當做公司戰略項目，由董事長和各部門一把手出面，搭建臨時小組，調動全部人員配合。這樣可以在資源和權利的分配上，給予電商部門最大的支持。
2、招兵買馬：團隊共20多人，除了主流崗位配置外，客來福還招聘了專門的無線運營專員和美工。因為在操作過程中，品牌發現無線端流量增加，手淘中有很多細節需要專人運營、維護。據瞭解目前，客來福無線端流量佔90%以上。
3、拉動客單價：注重活動前期的蓄水工作，通過參加各種促銷活動，對產品進行曝光。同時，推出套餐優惠和滿送、滿減活動，推動客單價的提升。
4、線上線下聯動：一方面，線上線下同款同質同價，通過線上成交，線下體驗的方式導入流量；另一方面，對線下400多家門店進行培訓，提前部署雙11的工作流程。
5、補足“槍支彈藥”：合肥工廠增加了四條新的生產線，在全國範圍開設了廣東工廠。這不僅能為雙11這樣的大型促銷活動提供充足貨源，還增加了產能，為日後發展提供支持。
最終，黃志勇圓滿的完成了董事長的任務。2016年雙11，客來福在天貓旗艦店的成交額超過8000萬，位居全屋定製類目第七名，衣櫃類目第三名。其旗艦店全年成交額突破1.2億。而2015年，這個數字只有100萬。
淨利波動下的擔憂
對於盈利這件事，客來福用仍處於成長期來解釋，“目前還在投入階段，賬上盈虧並不能完全反映公司的發展情況。” 黃志勇告訴天下網商。
不可否認的是，危機是存在的。公司正處於擴張階段，雖然銷售收入增長的同時毛利率也有所上升，但相應同比費用佔收入比增加幅度超過了營業收入和毛利的增長速度，使得當前虧損增加。
半年報還披露，公司於2016年7月在華南建立了新工廠，另外，公司還在研究環保產品負離子健康板、智能衣帽間等項目。加大生產線投入、新建廠房、項目研究等都致使生產成本偏高。公司預計隨著華南工廠產能的不斷釋放，下半年公司銷售訂單的增長將會有良好的產能保障。
黃志勇告訴天下網商，客來福將會在全國選擇20個城市做內容運營、深度服務，把線上流量過渡到線下。面對負淨利，企業還能支撐多久呢？是一個問題。
閱讀更多 創業家 的文章
