前言
此文章定會引發一些人不適，當然也有會有人說我是“嘴炮”，也會有人說你有什麼“資本”談論這個問題，當然也會有人說“你自己沒點B數”麼。
如果你們這麼說了，我承認，不做任何解釋。因為如果只是從打工者的角度，這麼評論沒有任何問題，畢竟你只關心你能拿到手多少錢而已。
2018的不作為，卻以“資本的冬天”作為藉口，傳承著自欺欺人的阿Q精神，只是因為你並未看到2019年意味著什麼。
寒冬過後必是春，因為歷史總是驚人的相似。成為不了歷史，那就會被歷史遺忘。
今年，我經常和別人提起一詞，叫“破冰”。2019年，便是“破冰”之年。
2019，最壞的一年，也是最好的一年。“壞”在“資本”，“好”在“機遇”。
變了味道的“資本寒冬”
募資難+退出難+估值倒掛+毒角獸+估值下調+中美貿易戰+私募基金停止註冊+股市爆倉+P2P暴雷+消費降級，這就是多事之秋的2018年。
在金融去槓桿和流動性偏緊的當下，靠融資過活的互聯網公司普遍陷入了焦慮之中。
一級市場正在鬧錢荒，至少歷史的經驗表明，IPO這件事，有條件要上，沒有條件創造條件也要上。
“一頓操作猛如虎，一看股價跌到谷”形容今年的經濟環境，再貼切不過了。
經濟週期、產業週期、資本週期、政策週期。四大週期疊加，才成就了我們說的“資本的寒冬”。
不知從何時起，“融資難”“大環境不好”“流量成本太高”“人口紅利下降”“經濟不景氣”，隨便拿出一點，都成了“寒冬”的標籤。
成就了你們所謂的“利潤”覆蓋不了“成本”，公司不再賺錢最冠冕堂皇的藉口。
我想反問一句，如果企業必須依靠“資本”的助力才能盈利。是高估了“自己”？還是高估了“資本”？
變了味道的“資本寒冬”，成了你們最好的藉口，沒有之一。
“德不配位”“高薪低能”“管理混亂”才成了寒冬的的“命門”
2018年評選影響中國十大人物，當中我們看到了“女團”出身的楊超越，所有網友給出的一致看法就是“德不配位”。
暫且不去評論是否真的“德不配位”，我就想知道，給她中國帶來了什麼影響？？？社會如此，企業亦如此。
一、
今年，有幸拿到某司某市場總監的競品分析，本以為可以好好的學習，但卻讓我大跌眼鏡。
本分競品分析中，只是總結了產品名稱、企業solgen、產品優勢、其內容無非就是競品官網上的內容，除此以外並無有價值的信息。
如果只是剪貼複製，我倒覺得只需要找一個實習生，告其需要查找內容即可，也許實習生的競品分析做的都會比這個所謂總監做的好。
這就是所謂的總監，拿出手的東西在我看來撐死也就是實習生的水準。拿著高薪，匹配的能力真是不敢恭維。
如果，這樣“高薪低能”的總監可以帶領公司賺錢，那中國，真的沒有不賺錢的公司了。
二、
曾經還聽到一個老總說要融資，說產品很優秀，優勢明顯等等等。。。。。對自己融資很有把握。
但我們來看看管理方面，員工上班嗑瓜子、打遊戲、看電影、睡覺、做私活等等。。。。
我就好奇，請問你們本身的管理就如此混亂。請問，你何來的自信去融資？
哪怕在資本過熱的時期，就憑藉你這樣的管理，就像拿幾千萬的融資，你們真的當資本的錢都是白來的麼？
三、
曾經和一個老總聊天，聊起了銷售團隊的問題，我提到為什麼你們的銷售看起來一點“狼性”都沒有？
這個老總說，我們做的業務都是很專業的，需要很專業的和客戶溝通，所以這群銷售“慾望”就沒有那麼強？
我想問，請問哪個公司的銷售或業務，因為做的產品很專業，所以就不應該充滿“慾望”和“狼性”了？
按照這個思維方式，那就變成了，別人家的銷售有“狼性”是因為做也不專業，而我們家的銷售“專業”。
我覺得，是個明白事理的人，都能看得明白。自稱的“正規軍”在我看來無非和“雜牌軍”並無差別。
但凡做的業務不是灰色地帶，就憑那樣的銷售，做出支撐公司利潤的業績，簡直就是天方夜譚。
所以，公司不賺錢，不盈利，請不要把責任推卸給“資本的寒冬”，請先從自身找問題。
團隊文化、人員使用、管理制度等方面都存在這很嚴重的問題時，你在談論是否能賺到錢，我覺得為時過早。
內因解決不了或者看不到，把所有的不應該都歸結於外因，這就可能像是“你自己都不努力，憑什麼讓孩子努力”的道理一樣。
不要把所有的問題都推卸給“資本寒冬”，沒有資本企業就不應該盈利麼？沒有資本企業就不該進步麼？
沒有持續“造血”的模式不是好模式，如果只是寄希望於資本的助力，那企業永遠都看不到希望。
“資本寒冬”沒有錯，錯就錯在，你們把“資本寒冬”當做企業不盈利的藉口。
“壞”在“資本”，“好”在“機遇”
2018，最讓我動容的兩句話是，“請再多給我們一點時間”和“活下去”。
因經濟、產業、資本、政策四大週期疊加引發的“資本寒冬”，讓企業舉步維艱。
2019，即將到來的，“最壞”也是“最好”的一年，“剩”者為王便會是最好的解釋。
“壞”在“資本”
寒冬讓我們看到：1、資本終會迴歸理性。2、資本不是萬能的。
哪怕真的是站在風口的“豬”，也許還沒有起飛，就已經凍死在這個冬天。
“好”在“機遇”
這個機遇必將成就一批優秀的企業、一批獨角獸、一批創業者。
當目光沒辦法再聚焦在“資本”助力之上時，也許我們才會更專注的做我們的事情。
抵禦寒冬，“專注”才是最好的良藥。
資本繁華，掩蓋了企業本身的“造血”能力。雖外表光鮮，但離懸崖只是一步之遙。
寒冬來襲，當企業需要面對自負盈虧，便出現了“戰略”“戰術”“造血”“用人”等諸多問題。
2019做為寒冬中的機會，必將打造一批擁有“優秀文化”“良好體制”“持續造血”“商業模式成熟”的優秀企業。
活著是硬道理
在經濟下行與危機時期，企業要熬過寒冬，爭取活下來，我認為要靠12字“活命”方針，即“現金為王，內功為要，人才為本”。這12個字既是一個企業生存的常識，也是應對困境之策。
第一，現金為王。
所謂現金為王是指現金流為王，經營性現金流為王，而不是現金本身。一個企業只要現金不斷，哪怕是暫時虧損也死不了。尤其是在經濟下行期，有充足的、可支配的經營性現金流，永遠是危機期的最大贏家。
大家如果注意華為每年的年報，就能發現它主要公佈三個指標：（1）銷售收入；（2）利潤；（3）經營性現金流。
中國很多企業只關注前面兩個指標——銷售收入多少，賺了多少錢，很少有企業在年報時提經營性現金流。但在經濟危機時期，這三個指標中，最重要的是經營性現金流，而絕不是銷售收入，也絕不是利潤指標。
所以，中國企業在危機時期要增加經營性現金流的意識，因為只要保持良好的經營性現金流，企業正常運營不缺錢，企業就死不了，就能夠活下來。
有的專家認為，在經濟下行時期，現金流比利潤重要10倍，比收入重要20倍，因為所有熬不過去的企業都是死在現金流短缺上。過去，中國企業只關注銷售收入，只關注利潤，基本不談經營性現金流。而經營性現金流在危機關頭是最重要的一個指標，是企業家時刻要關注的一個指標。
第二，內功為要。
不管外部世界發生什麼樣的變化，唯有做好自己、積蓄內功才能度過危機。
危機關頭企業家與企業一定要回歸客戶價值，堅定信心，做好自己，做好產品與服務。尤其是在危機時期，更要靠差異化的產品服務獲得真正的內在生存能力。
為什麼說內功為要？其實還是迴歸到客戶價值，迴歸到產品致勝，迴歸到成本、質量、交付期這些最經典的、傳統的指標上，才能靠差異化去渡過這個難關。
換句話說，經濟下行期就是要比別人能夠耗得更久，以你的能力，以你的內功，以你積蓄的能量，耗到最後，耗到別人死，自己活下來。
第三，人才為本。
人才永遠是企業最終的本錢。最近我給企業家做諮詢，說實在的，我更多的是充當心理醫生的角色。因為我是永遠樂觀、充滿正能量的人，許多企業家哭喪著臉來找我聊，往往是信心滿滿而走。
危機關頭，信念的力量最偉大，信心比黃金更管用，困境與危難關頭方顯英雄本色，留得青山在，不怕沒柴燒，人是最重要的，人是前面的那個1。
企業家千萬別因為經營壓力愁得睡不著覺、吃不下飯，進而把身體弄垮了，把革命意志喪失了。這個時候更要保持良好的心態，對未來充滿信心，不要把虧損當回事，不要把業績出現下滑當回事。
財富可以暫時失去，只要人在，永遠保持這個1立得更穩，就能把1留住，將來再努力去加0。
破冰
資本的寒冬，移動互聯流量紅利消退，企業成本不斷增加，致使這個冬天越發寒冷。
“破冰”何在？
一、
資本容易混淆視線，在資本的助推下，企業發展的風生水起，但一旦資本退出，企業就面臨各種各樣的問題，更有甚者走向破產。
因為資本，讓企業忽視了自身的“造血”能力，因為有充足的外部資金做為彌補，所以經營上的種種問題，都因資本的湧入而被淡化。
所以有時候，我們認為，資本的寒冬未必是件壞事，因為正是因為資本的寒冬，所以才可以使企業更加“專注”，因為足夠“專注”，才會做到去研究如何持續“造血”。
所以，“破冰”需要我們去做的，就是做到足夠的“專注”。“專注”於產品、人才、管理、企業文化、企業精神等等。
二、
目前來看，移動互聯紅利消退，致使C端成本不斷增加，所以才會看到了拼多多或者趣頭條這樣所謂的“消費降級”、“市場下沉”。
但我想說的是，2019年，我認為，B端業務會有一波井噴是增長。隨著AI、AR/VR、業務產業化等慢慢成熟，那麼下一個流量突破口，就在於此，所以我個人認為，2019年的流量風口是在B端業務上，B端業務會在寒冬不斷磨練，迎來新一輪的流量爆發。
所以，我一直在說的“破冰”，一個是從企業本身出發，一個是從大的環境的出發，當然這也只是我個人的觀點。
結束語
有人經常和我說，說“實話”死的快。沒錯，我認可這樣的說法。
但當企業中，所有人的都不願意說時候，都只會阿諛奉承之時，企業就看不到自己的不足。
正所謂“當局者迷，旁觀者清”。
文章寫的不好，或者過於偏激。讀者不適，請多包涵。
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