“把代工業務吃透後，他成功抱住了運動行業最粗的兩條腿。”

剛剛過去的2018年年末，因為智能手機市場增速放緩以及“大腿”蘋果靠不住，富士康開始大量裁員降費。

連“代工之王”都如此，也難怪當下“新制造”喊得這麼響。不過，一家服裝代工廠卻成了國內服飾行業的大贏家。

據福布斯官網數據顯示，優衣庫、耐克和阿迪達斯等知名品牌的代工廠申洲國際老闆馬建榮，目前身價為70億美元（約合480億人民幣），成為國內服飾零售行業首富，在總榜中排名第199（二到五名依次是海瀾之家周建平、森馬服飾邱光和及其家族、安踏集團丁世忠與丁世佳）。

因為合作緊密，馬建榮和柳井正成了很投緣的朋友，有機會他們還會在一起打高爾夫球。

申洲國際早已業內知名，近年來一直是國內市值最高的服裝上市公司，但能做到這個地步還是令人意外，這家公司有何秘密？

01

國企“私有化”

淘金者往往比賣水人更容易受到大眾和媒體的關注，可能申洲國際這個名字你還比較陌生，先簡單介紹一下。

申洲國際是中國規模最大的縱向一體化針織製造商，集織布、染整、印繡花、裁剪與縫製四個完整的工序於一身，產品涵蓋了所有的針織服裝，包括運動服、休閒服、內衣等。

這家公司成立於上世紀80年代末，當時經濟薄弱的寧波北侖區政府為了解決本地就業問題，內引上海國企，外聯澳大利亞僑胞，由北侖區第二工業局（50%），上海針織二十廠（25%）及在澳大利亞從事服裝貿易的葉立培（25%）共同投資籌建合資設立寧波申洲織造有限公司，並於1987年12月28日正式立項。

這種合作在改革開放後普遍存在，國家推行“三來一補”經貿合作模式，由外商提供設備、原材料、來樣，並負責產品外銷，由中國企業提供土地、廠房、勞動力，不僅解決就業問題，也引進了技術和製造工藝。政策扶持再加上布票的取消，紡織行業迎來大發展。

1990年，馬建榮的父親馬寶興被申洲國際引入擔任副總經理。馬寶興13歲就到上海紡織廠做了“童工”，憑藉出色的表現獲得了去日本學習的機會，回來後就成了技術骨幹，曾任上海針織二十廠技術副廠長兼餘杭臨平針織廠副廠長，是紡織行業的專家。

馬寶興願意去寧波，主要是能給孩子們上城市戶口，方便以後上學當工人。當時申洲的資金並沒有到位，而且因為碰上了全國通貨膨脹，廠房建設還欠下了債，沒有退路的馬寶興想辦法從中國銀行北侖支行貸出了300萬，才讓申洲織造真正啟動。

首批日本客戶參觀申洲

申洲國際主做針織坯布及針織服裝加工兩塊業務，當時中國紡織品的出口主要依託外貿公司，品質低且競爭同質化，

值得一提的是，或許因為有區政府的參與，申洲國際從廠房建設開始就開始建設汙水處理池，這方面也得申購國際的持續投資。

節能減排除了節約成本，也有助於提高申洲國際在品牌方的評級，從政府手裡拿到更多出口配額。

背靠北侖區政府，再加上上海針織二十廠主要負責培訓和派遣管理人員和技術人員，改進工藝流程，申洲國際開工之後發展比較順利。公開資料顯示，1992年的申洲國際開始盈利。

1997年亞洲金融危機，申洲國際迎來了重大轉折——管理層收購。三方股東把股份轉讓給馬寶興一家，同樣從學徒做起，在工廠中待了近20年的馬建榮拿大頭（46.62%股權），開始掌管申洲國際。

也是在1997年，申洲國際20天如期交付了優衣庫35萬件加急訂單，拿下了與優衣庫長期合作的機會。

馬建榮

在接下來的一段時間，申洲國際穩紮日本市場，與優衣庫、伊都錦、伊藤洋華堂及日本賽施麗公司等日本知名服裝品牌和零售商建立業務關係。

2001年，申洲國際創國內針織行業銷售收入、利稅總額、利潤總額三項第一。2005年，申洲國際在港交所上市。

由於年代久遠，申洲國際初期的歷史只能在北侖本地新聞上找到一些報道，那個時期，背後三方股東的支持了申洲國際的成長。而股權轉讓之後，管理層的智慧則決定了申洲國際的發展方向。

02

逆週期生存之道

上圖是申洲國際2002年以來的營收及利潤率情況。從數據中可見即使是經濟危機、外貿萎縮、產業轉移等外部環境的影響下，申洲國際的發展也比較穩定，利潤率整體上也是穩步上升的趨勢。

總結十多年的財報信息，申洲國際的經營策略主要有4點：以日本市場為核心，逐漸將業務拓展至歐美市場；調整產品結構，專注於利潤率較高的運動類產品；服務行業頭部客戶建立穩定的合作關係；長期技術研發及開新產品的能力。

1.從日本到全球

日本市場是申洲國際起家之地，2002佔其銷售額的92.5%，上市之後，申洲國際開始有意加大其於歐美市場的銷售力度，藉此儘量避免本集團目前依賴單一市場的情況。這一全球化的進程，也與中國市場出口配額逐步開放同步。

申洲國際多次提到日本市場是其核心市場，在2008年金融危機時，日本市場為其業務的穩定發展起著重要且不可替代的作用。直到現在，申洲國際出口金額位列中國針織服裝出口企業排名第一位，也在中國出口至日本市場的針織服裝製造商中列第一位。

不過看目前的市場份額，中國市場的需求將逐漸成為申洲國際的業績穩定器。

2.“重倉”運動服飾

就如同2022年北京舉行冬奧會，促使安踏大價錢收購了始祖鳥，當年2001年北京申奧成功，直接帶動了中國運動消費市場的發展。

基於對北京奧運會會帶來運動服裝的需求大增的預判，以及運動服裝相對更高的利潤，申洲國際開始開發運動服裝市場。

2003年，申洲國際主要品類還是休閒服裝，客戶主要是以優衣庫為代表的日本零售商。在開始生產運動服裝後，申洲國際與耐克、阿迪達斯、彪馬、迪卡儂、美津濃等運動品牌開展業務。從2006年開始，申洲國際的內衣業務也逐漸有了規模。

持續的產品結構優化幫助申洲國際提升產品毛利，在這個過程中，申洲國際逐漸縮減低毛利的休閒服裝訂單，日本市場方面僅保留了優衣庫等核心客戶。2007年，申洲國際運動服裝訂單激增，休閒服裝銷售額首次出現下降。

3.抱緊大客戶，產品高端化

申洲國際的前五大客戶銷售佔比非常穩定，基本維持在80%~85%區間，目前其服務的耐克、阿迪達斯和彪馬等，都是行業頭部的運動品牌。像迪卡儂、羅素等品牌，已經不再從申洲國際財報中露臉了。

2007年，申洲國際為耐克、阿迪達斯建設的專用工廠投入使用後，其比賽類別運動服裝較快增加，也申洲國際高端產品的佔比。服裝代工算是真正的“以銷定產”，抱住最大的兩條腿，不管誰贏，申洲國際都不會輸。

4.長期投入技術研發

大腿也不是想抱就能抱的。據相關報道，在上市之前，申洲國際堅持將年利潤的60%以上投入技改。上市之後，申洲國際每年研發投入約為年營收的2%，並仍會持續進行技術改進和設備投入以提升生產效率。

2003年申洲國際開始自主研發面料，根據客戶的設計及功能性的要求，研發製作相應的面料並生產成衣。截至2017年，其擁有約246件專利，其中新材料面料專利有90件，生產過程中對設備工藝改造創新的相關專利有156件。申洲國際估算，其年均25個系列專利會轉化為產品，大約有625件新產品。

此外，為了維護關係，申洲國際也要承擔一定風險，典型案例是在2012年，在未來需求不確定的情況下，申洲國際果斷購入2000臺Flyknit鞋面生產設備承擔了耐克Flyknit鞋面全部的訂單。

這裡還有一個細節，2011年申洲國際組建了國內零售團隊，推出風格類似優衣庫的休閒品牌”馬威（MAXWIN），不過一直處於虧損狀態。在2016年申洲國際將馬威49%股份出售給了網易。

外貿代工廠都做不好自有品牌，這是基因問題，也因為代工廠會受到較多的產品專利限制，往往代工業務利潤越高，相對而言自有產品就越沒有競爭力。申洲國際不作核心的體育服飾，想必是因為產品設計很多都被品牌方買斷了。

網易嚴選也只跟申洲國際合作過一款內衣，據財報數據計算，申洲國際單日產能可達100萬件，以網易嚴選的體量，可能起訂量都難以達到。

03

服飾“富士康”，資本市場冰火兩重天

說實話，申洲國際的發展沒有什麼故事性可言，概括而言就是準確判斷行業發展局勢，通過持續的技術改進和設備投入，慢慢積累自己的優勢。但業內很多代表性的外貿代工廠，如襯衫方面的魯泰、溢達，內衣方面的即發（曾經的針織出口第一）、紅妮，成長路徑都是如此。

這裡可以簡單對比一下虎嗅·高街高參曾報道過另一家全球知名的服飾代工龍頭晶苑國際， 2016年《財富》雜誌發佈的“2016年50家改變世界的公司”，晶苑居第17位（榜上另一家中國公司滴滴居第30位），按產量計算，晶苑是全球最大服裝製造商。

兩家公司的PE差距非常大

在大方向上，2013年前後申洲國際與晶苑國際都受到關稅和廉價勞動力的誘惑，把產能向越南等東南亞國家轉移。擴大海外生產規模，也可以降低現在匯率波動帶來的業績影響。（越南受益TPP協議服裝出口美國零關稅，美國退出後，日本推動剩餘11國維持TPP協議）

此前文章中有提到，晶苑國際主要客戶為快時尚服裝品牌，這個領域競爭激烈，每季度都是新一輪競爭，產品變化大，優點是能跟快時尚品牌一樣高週轉，但是難以引入自動化生產減少人工成本，是典型的勞動力密集型企業。

而申洲國際則主做針織運動產品，更強調面料功能性，優點是產品相對標準化，更容易引入自動化設備，缺點是犧牲了業務廣度。

就像富士康受到蘋果影響一樣，服裝代工廠也受品牌方的影響。在時尚運動化及可持續消費影響下，快時尚品牌增速見頂，基本都開始出現庫存問題，總體上運動品牌要比快時尚品牌發展得更好。晶苑國際以前不做運動服，在2017年也開始做運動服、戶外服的代工。

優衣庫及耐克、阿迪等品牌發展都不錯，因此也帶動採購量上升帶動申洲國際業務穩定增長。

總體上，申洲國際和晶苑國際的毛利率都呈上升趨勢，這跟產能向東南亞轉移是同步的。二者的毛利率有約13個百分點差距，除了OEM代工業務差異，還因為申洲國際的縱向一體化供應鏈覆蓋了面料設計生產環節，吃到了更多利潤。

2017年晶苑國際也在臺灣開設一個面料研發中心，向上遊垂直擴充為企業增值，不過還未看到明顯成效。

除了增加附加值，縱向一體化供應鏈的優勢還讓申洲國際跟品牌方建立了更緊密的合作關係，彌補了代工業務廣度的不足。

品牌選擇供應商，最主要的指標為價格、關稅與履約能力、品質、交期、風險及研發能力等。一般服裝製造商都跟晶苑國際差不多，只涉及成衣的縫製加工，品牌商會給製造商指定面料商採購。而製造商與面料商之間產能預約、交付等環節都會增加產品生產週期時間及不確定性。

申洲國際則在針織領域形成了面料生產與成衣製造的垂直生產能力，把工序都放在一個園區，縮短產品生產週期並減少不確定風險，就如ZARA在快上無人可及，這種快是供應鏈的全鏈路掌控上。快速而穩定的履約能力不僅會被品牌方優先選擇，還能成為議價的砝碼。

把一個點吃透，這就是申洲國際的秘密了。

閱讀更多 社會微刊 的文章

關鍵字: 2018頭條記憶 吃透 阿迪達斯