當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。——彼得·德魯克
在商業模式中,對“經銷商”環節的設計,往往是建立競爭優勢極其重要的部分。
在考察投資項目時,不能忽略其“經銷商的價值”。這一價值是由以下幾方面構成的:企業的經銷商實力,對經銷商的管理和指導協調,與經銷商的利益安排。
福建"雪津啤酒"就通過改革經銷商模式、重新設計“經銷商利益安排",取得了突飛猛進的成果。
在2002-2004年三年間,雪津啤酒取得優異成績，銷售收入銷售166%,熄稅前利潤增長超過5倍,在福建省市場佔有單次45%。最終在2005年年末,以58億元人民幣的估值,出售給"英博啤酒集團"(而英博啤酒集團現為世界最大的啤酒企業)。
啤酒行業技術壁壘不高,營銷模式大同小異,競爭充分。而且在福建,雪津呼酒還有大白鯊浮啤酒(隸屬青島啤酒)、惠泉啤酒(隸屬燕京啤酒)等優秀的競爭對手,它為什麼能取得這樣優異的成績呢?其實,雪津啤酒在"經銷商環節"進行了較大力度的改革。
1、改革前,雪津啤酒的經銷商,分為"經銷商"和"終端累售"兩個層級,利潤微薄。"經銷商"的單價利潤只有0.5元/件,有的甚至虧本賺吆喝;"終端零售"的利潤也只有1元/件。這使得"經銷商"和"銷售終端"並非甘心情願賣公司的產品,一旦有第好品牌在手,有可能全部“造反”。事實上當時已有經銷商暗度陳倉,經營其他品牌的啤酒。
2、改革後,雪津啤酒採取"終端直供模式",要求經銷商按月銷量繳納一定的保證金,且必須專賣雪津啤酒,否則取消經營權。作為回報,公司承諾年底每件返利2元。
3、然後對經銷商下面的終端網絡實行“特約專賣”。在雪津啤酒所在的莆田市,全市的終端店鋪,90%被雪津啤酒簽了“特約專賣”。
4、這樣,雪津啤酒可以做到"目標市場的精耕細作"和"終端市場的深度分銷",實現了"運銷渠道的扁平化",有效控制了經銷商惡性競爭殺價、砸貨、串貨等問題,建立起了新的價格體系。
而更鮮為人知的是,雪津啤酒對其股權給構進行了調整。其中核心內容就是:除高管人員持40%的股份外,部分頗具實力的經銷商出資佔有雪津啤酒20%的股份。
這實現了“經銷商”和“製造企業”的利益捆綁，使得雪津啤酒在對營銷渠道進行變革時，可以得到經銷商的鼎力支持。在英博啤酒集團高價收購雪津啤酒後，經銷商的股權投資也得到了可觀的回報。
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