当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。——彼得·德鲁克
在商业模式中,对“经销商”环节的设计,往往是建立竞争优势极其重要的部分。
在考察投资项目时,不能忽略其“经销商的价值”。这一价值是由以下几方面构成的:企业的经销商实力,对经销商的管理和指导协调,与经销商的利益安排。
福建"雪津啤酒"就通过改革经销商模式、重新设计“经销商利益安排",取得了突飞猛进的成果。
在2002-2004年三年间,雪津啤酒取得优异成绩，销售收入销售166%,熄税前利润增长超过5倍,在福建省市场占有单次45%。最终在2005年年末,以58亿元人民币的估值,出售给"英博啤酒集团"(而英博啤酒集团现为世界最大的啤酒企业)。
啤酒行业技术壁垒不高,营销模式大同小异,竞争充分。而且在福建,雪津呼酒还有大白鲨浮啤酒(隶属青岛啤酒)、惠泉啤酒(隶属燕京啤酒)等优秀的竞争对手,它为什么能取得这样优异的成绩呢?其实,雪津啤酒在"经销商环节"进行了较大力度的改革。
1、改革前,雪津啤酒的经销商,分为"经销商"和"终端累售"两个层级,利润微薄。"经销商"的单价利润只有0.5元/件,有的甚至亏本赚吆喝;"终端零售"的利润也只有1元/件。这使得"经销商"和"销售终端"并非甘心情愿卖公司的产品,一旦有第好品牌在手,有可能全部“造反”。事实上当时已有经销商暗度陈仓,经营其他品牌的啤酒。
2、改革后,雪津啤酒采取"终端直供模式",要求经销商按月销量缴纳一定的保证金,且必须专卖雪津啤酒,否则取消经营权。作为回报,公司承诺年底每件返利2元。
3、然后对经销商下面的终端网络实行“特约专卖”。在雪津啤酒所在的莆田市,全市的终端店铺,90%被雪津啤酒签了“特约专卖”。
4、这样,雪津啤酒可以做到"目标市场的精耕细作"和"终端市场的深度分销",实现了"运销渠道的扁平化",有效控制了经销商恶性竞争杀价、砸货、串货等问题,建立起了新的价格体系。
而更鲜为人知的是,雪津啤酒对其股权给构进行了调整。其中核心内容就是:除高管人员持40%的股份外,部分颇具实力的经销商出资占有雪津啤酒20%的股份。
这实现了“经销商”和“制造企业”的利益捆绑，使得雪津啤酒在对营销渠道进行变革时，可以得到经销商的鼎力支持。在英博啤酒集团高价收购雪津啤酒后，经销商的股权投资也得到了可观的回报。
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