华章妹说
其实裁员对企业正常运营来说，是一件再平常不过的事。裁员从来不是目的，提高工作效率才是。
但年底裁员的做法总会把企业推上热搜。年底敏感，裁员更需要有仪式感。
用对裁员方式，不仅能让该离开的人离开，同时也能让留下的人更有紧迫感。
对于管理者来说，究竟怎样裁员才能恰到好处？以下，Enjoy:
01 年底敏感，裁员须谨慎
近日，摩拜方面否认“内部管理层人士确认裁员30%的消息”，但承认在进行岗位的调整和优化。
被否认的内部消息称，“摩拜内部管理层人士透露，摩拜单车裁员确有其事，裁员幅度在30%。摩拜单车团队规模近千人，这也就意味着有近300人即将面临离职。”
除了摩拜在否认，去哪儿也在否认。
年底裁员总会把企业新闻推上热搜，裁员对企业正常运营来说，是一件再平常不过的事。
但“年底”这个时间点，却会给大家很多负面遐想，究其原因，这和中国人集体意识中的“峰终定律”有关。
峰终定律（Peak-End Rule）是诺贝尔奖得主、心理学家Daniel Kahneman提出的。
他认为，对一件事情的体验，人们能记住的两个点，一个是高峰时刻，一个是结束时刻，而过程中体验的好坏比重、时间长短，对人们的记忆来说，其实没多少影响。
“峰、终”两个时刻就是这段记忆的关键时刻，因为人们最终评价这段体验的记忆点，主要在这两个关键时刻发生的事情决定的。
再说集体意识，百度百科是这么解释的：集体成员对于集体的目标、信念、价值与规范等的认识与认同。
02 “年终裁员”影响了中国人的“峰终体验”
自然年的年终，一般离中国最大的传统节日“春节”不远。
春节这么喜庆的节日，对“家本位”的中国人来说，好成绩、年终奖、压岁钱、团聚、温暖、欢乐才应该是主旋律。
在这个重要时刻之前，假如你被裁员，无论是来自亲友的“关怀压力”，还是春节更大笔的消费压力，都会让人感觉异常艰难。
而对于早就形成了“春节意识”的家庭、同学、朋友、同事这些“集体”来说，这样的“负面消息”也不是大家期望得到的。
一方面，某种程度来说，年底裁员是和集体意识的对抗。
年终对于企业和个人来说，是辞旧迎新、是继往开来，不管是集体记忆还是个人记忆，一年结束是占了时间先天优势的记忆点。
大多数人原本期盼的年终奖还没到手，辞退信却先人一步，此时的记忆会更加深刻。
另一方面，通过峰终体验，年底裁员让负面记忆更加深刻。
在年底，员工最需要安全感的时候，企业选择裁员，这让员工的安全感和企业的发展短暂地处在对立面上。
从经营角度说，裁掉一个月薪百万的高管某种意义上就意味着短暂的“营收”，而大面积裁员，哪怕是基层员工，节省的人力成本也不是一笔小数。
但是，员工因为裁员而人人自危、军心涣散、最后无心工作，这也是企业选择在这个敏感时期做出裁员决策时，必须要面对的负面情况。
所以，年底裁员确实更为敏感，负面因素很多。
即便一些企业选择在这个时候大刀阔斧，但也不会特别高调，“否定”就变成一种不得已而为之的举动。
03 裁员要有仪式感
如果说年底裁员全是坏处，那也有失公允，年底裁员最大的价值在于，为来年蓄积能量：
● 第一，在新年到来之前的组织架构调整和人员调整，很多时候是在“财报”之下的逼不得已。
管理者即便冒着峰终定律负面效应的风险，也要裁人，那很有可能，不裁掉这些人，会影响更多人、甚至给公司的正常运营带来极大风险。
权衡之下，裁员和活着，老板自然会选择先活下来，至少这保住了大多数人的饭碗。
● 第二，被裁的员工，不能百分之百说是不靠谱、能力态度有问题的人，但是大概率来说，在老板眼里，他们确实是团队的“负分”。
他们的核心竞争力已经不能为企业的稳定前进添砖加瓦。公司不养闲人，何不趁着年底，一拍两散，来年好各奔前程。
● 第三，选择年底裁员，让那些价值观不再适配的员工走人，也是一轮企业文化上的大浪淘沙。
老板希望春节年假回来之后，公司因为人员调整而有新气象。
以裁员的方式，重塑企业文化，尤其是拼搏、努力、奋斗这些积极向上的内容。
一家企业走到年底裁员，很大程度上与员工没有“居安思危”意识有关，这就让企业文化陷入一种低效、倒退的尴尬境地，危机自然找上门。
而通过年底裁员时的文化重塑，制造适当的“危机感”，让在职员工寻求自我改变，不失为一种杀鸡儆猴的方式。
选择年底裁员或许是不得已为之，但裁员的动作却可以更加恰当和得体。
那么对于管理者，了解了利弊得失，究竟怎么做才能恰到好处呢？
1. 平稳离职，是企业有格局的表现
很多被裁的员工会报复性散布企业信息或者做一些抹黑动作，大部分源于泄愤的想法，这个想法多半源自裁员过程中不合理的流程和赔偿。
一些企业选择裁员是出于“开源节流”的目的，往往会从那些即将转正、还未转正的人身上下手。
这样一来，这批人很有可能就成了那些“低效率、磨洋工”的员工的替罪羊，也为所谓的成本核算背了锅。
从成本价值出发最好的做法就是留下高绩效员工，并且平稳地送走低绩效员工。
何为平稳？至少要按照劳动合同规定的、企业和员工早已互相约定的流程走，有制度可寻可依，而不是说裁就裁，给人一种极大的“临时感”。
还有一些企业爆出裁员的速度之快，到了连主管都毫不知情的地步，等着工作汇报的主管突然找不到人，一问才知道被裁员了，这对管理就是极大的不尊重。
还有一些企业，对赔偿毫无敬畏给赔偿。以各种方式克扣被裁员工的赔偿款，让员工带着不公平感离开。
这种企业往往做不大，因为他们的格局不足以支撑更优秀的员工选择与他们长久前行。
有些人可能会说，很多美国的跨国公司会选择让被裁员工当天或者隔天走人，国外裁员文化和国内不同，两种文化下处理问题的方式必然不同。
况且，即便是这样的“快速”，也是有制度可以依照的。
再者，国外的法律体系更加健全，如果遇到不公平待遇，诉诸法律更为常见，但在国内，往往就会变成“以大欺小”。
阿里巴巴的“前员工”不计其数，离职意味着合作结束，但他们常常以“前阿里人”的称号为荣。
对于老东家的成功，很多人还愿意“与有荣焉”地送上真诚的祝贺。
究其原因，对离职仪式感的把握，是阿里成功的原因之一。
“当初兴高采烈地入职，如今也要真心实意地送别。”
合作可以结束，但曾经共同战斗的友谊没有结束，那些回忆属于彼此。这是阿里的格局，也是阿里的文化、价值观。
2. 该裁的人，无论何时，都应该手起刀落
很多企业碍于“年底裁员”的负面影响，对那些早就该被裁掉的人，迟迟不肯“动手”，其实这是“两败俱伤”的做法。
任正非说过，对那些该裁掉的员工，早点让他们走人，才是对企业和员工负责的表现。
一方面，拿着工资不出活，是员工对工作不负责的表现。
这样的人，对团队其他成员来说，是“不公平的存在”，对公司来说，是滥用资源和成本的表现，是管理者的失职。
提升团队的凝聚力，就该从公平性开始——
让有成绩的人得到褒奖，让拉后腿的人得到惩罚，优胜劣汰，是竞争的本质，放在企业管理上，也是员工生存的本质。
另一方面，低效率员工被辞退，对他个人的职业生涯来说，是警醒。
谁能叫醒装睡的人？让他们在“被离职”的情况下清醒，看起来是打击，但是痛定思痛何尝不是一种成长？
熬过这些打击重生的人，他本身的职业生涯或许才有更长远的发展。
03 最后
年底裁员从来不是目的，提高工作效率才是。
用年底裁员的方式，让该离开的人离开，让留下的人更有紧迫感。
用优胜劣汰实现更好的资源分配和管理价值，让企业核心价值传递更高效，未必是坏事。
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