華為：領跑在創新賽道上

為消費者帶來價值，從落後者到追趕者，再努力成為領跑者，既是華為手機追求的發展軌跡，也是其創新戰略落子佈局的根本邏輯。

本文轉載自微信公眾號“財經國家週刊”（ID：ENNWEEKLY），原文發於2019年1月3日，標題為《華為：領跑在創新賽道上》。

8秒，是華為Mate20系列新機首銷當日銷售額破億所用的的時間。

7年，是華為手機從“沒人看得起”走到出貨量國內第一、世界第二排名的時間。

2018年結束前的倒數第三天，餘承東發佈了一封致員工的2019新年信。信中，他回憶起七年前華為邁向2C新賽道時，“全世界還沒有一家公司在2B和2C領域同時取得成功”，一切都要摸著石頭過河。

七年過去，除了2B業務穩步上升，以Mate20系列為代表的華為手機不僅在國內市場廣受好評，更進一步打開了包括歐洲、東南亞等在內的海外市場，Mate20 Pro在歐洲定價突破並站穩1000歐檔位。

IDC最新調查數據顯示，2018年Q3全球智能手機出貨量為3.552億部，同比下降了6.0%，華為手機出貨量則同比大增32.9%至5200萬部，在主流手機玩家中增速最快，市場份額達到14.6%。

在全球出貨量連續四季度下滑，消費者換機意願低，手機行業遭遇整體收縮的情況下，能成為全球少數持續保持增長的手機廠商，華為無疑取得了“反週期生長”。

為什麼會出現這樣的結果？

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創新馬拉松

馬拉松比賽中，最大的敵人是自己。當下全球手機廠商的角力賽，同樣如此。

在人類商業發展史上，不少曾顯赫一時的大企業最後都倒下在自己熟悉的領域——因為熟悉，所以順手；因為順手，所以願意堅守；因為堅守，所以保守；因為保守，所以離死亡更近。

而縱觀華為消費者業務的發展史，華為手機能取得持續進步，很大程度上與否定、顛覆自己原有模式，持續尋求創新有關。

最初進入手機行業，華為做的是貼牌業務，為了改變蘋果、三星兩家獨大的局面，華為決定從否定自己開始，果斷放棄貼牌，抽調最優秀的資源，轉型自有品牌。

自2011年正式成立華為消費者業務以來，華為手機在核心架構、性能應用、設計外觀等多個層面一直保持不斷創新。

眾所周知，安卓系統最為人詬病的就是長時間使用後的卡頓問題，為了根除這一問題，華為動用了2000多名工程師，對安卓底層架構“動手術“——耗時將近一年多，將1.1億行安卓代碼進行重寫，最終實現了“天生快，一生快”的效果，使消費者在手機使用18個月之後也不會感到卡頓。

為了提升手機的拍照能力，華為從P9開始，就與徠卡、索尼建立合作，進行聯合定製與開發。具體來說就是，與徠卡就算法層面進行合作，共同開發設計和調校研究鏡頭設計、傳感器、ISP和畫質調校，攝像頭則採用與索尼聯合研製的傳感器。

曾有業內人士評價，這種聯合研發一方面深度優化了手機拍照表現，另一方面也利用算法技術與設計深度結合，豐富了手機具體形態，也為業界探索出了新的應用發力點。

事實上，從產品來看，自Mate7後華為手機就引領了國內手機的發展潮流，從安全、大屏、長續航到GPU Turbo、AI、終端雲服務，華為手機已經成為國產手機的領跑者，帶動整個國產手機行業全方位、多角度創新。

而在更為廣闊的國際賽道上，華為旗艦產品Mate系列和P系列作為國產高端手機代表，通過拍照、續航、應用等多方面的出色表現不斷吸引海外消費者的關注和使用，尤其是創新的三攝手機P20 Pro、Mate20系列，使其在2018年第三、四季度衝到全球智能手機銷量第二位置，

2

以始為終體驗為王

從落後者到追趕者，再努力成為領先者，是華為追求的發展軌跡，這道軌跡的背後，是“一切以為消費者帶來價值為中心”的邏輯，華為將其總結為“以終為始”。

“華為在技術取向上主要靠對未來消費趨勢的洞察力，是以消費者為中心的創新，通過產品、服務或者業務模式上的進步來解決消費者的痛點問題，並依據市場反饋不斷進行修改和更新。”餘承東這樣告訴媒體。

在他看來，消費者產品體驗的好壞來自各個層面，甚至細微至不同選項帶來的反應時間、反應速度和出圖效率。“不注重用戶細節的企業只能一味地跟隨，難有重大突破，不可能形成口碑效應。”

一位接近華為內部的知情人士透露，為了給消費者提供更極致的視覺效果，華為Mate20的LCD硬屏下邊框縮短到4.57毫米，比同樣使用LCD硬屏的iPhone XR減少了近1毫米，同時也保證了通信信號的穩定。

“別小看1毫米的差距，正如百米賽跑一樣，每次提升0.1秒，就成創造人類極限的新紀錄。”這位知情人士說。

公開資料顯示，為了滿足年輕用戶喜歡打遊戲的需求，華為專門研發了“嚇人的”GPU Turbo技術，推出大屏、散熱好的Mate20 X和手柄配件；為了照顧中國7000萬名有讀寫障礙的人士，華為經過3600小時的開發，7000次的聯合測試以及200次的反覆調整，從EMUI5.1開始提供無障礙Talkback功能。

“手機上任何體驗的提升，背後都是硬碰硬的昂貴技術，隱藏著大量的基礎研發投資。”餘承東說，“只要認定一個對消費者有價值的方向，華為就會不計成本地投入，在這個方向上做到獨一無二。”

實際上，智能手機經歷優勝劣汰發展至今，注重用戶體驗已經成為各大廠商對外的共識。無論是國際巨頭三星、蘋果，還是國內新秀OPPO、vivo、小米，各家或自主研發，或採用供應鏈新技術，整個手機市場進入“黑科技”競爭新時代。

但在這種“黑科技”頻發的競爭賽段裡，華為的態度則顯得有些“保守”。比如前兩年部分手機廠商開始規模使用無線充電和屏下指紋技術的時候，華為並沒有選擇跟風。即使華為在2018年3月發佈的華為Mate RS保時捷設計版本中使用了屏下指紋方案，但為了保障用戶體驗，還同時搭配了背部指紋解鎖。最終的用戶調研數據也證明，由於早期屏下指紋技術並不成熟，解鎖體驗較差，Mate RS用戶中使用背部指紋解鎖的頻率要遠遠大於屏下指紋。餘承東就曾經表示，創新一定要為用戶帶來實際的使用價值。比如早期的無線充電，充電速度太慢又必須固定位置，用戶體驗很差，所以華為不會在無線充電技術相對成熟之前推出商用產品。

3

珠穆朗瑪的北坡

對消費者體驗謹慎苛求的創新邏輯，與華為的價值觀緊密相關。

“我們不想只做一個硬件組裝廠，也不想依靠低價來攫取市場份額，華為選擇通過基礎研發和技術創新為消費者帶來價值。”餘承東說。

如果把技術創新的競賽比做一場攀登珠穆朗瑪峰的修行，那麼各手機廠商無論選擇何種路徑攀登，縱使整合、堆疊供應鏈技術，都沒有正確與錯誤之分，因為企業天然要在投入與回報中取得最優平衡。

但就目前來看，華為顯然選擇的路是珠穆朗瑪北坡——所有路中最困難的一條。

一個比較具備代表性的案例是芯片。業內人士都清楚，過度依賴芯片廠商並非明智之舉，但手機廠商自己做芯片又顯然是“九死一生”的高危舉措，研發成功的確可以構築起未來發展的護城河，但更多的可能是面臨失敗，全部業務被拖垮。

為了尋求突破，華為耗費數年，在數十年運營商業務積累下的網絡芯片能力基礎上，終於成功研發麒麟系列芯片並逐漸投入產品使用，成為繼三星和蘋果之後，全球第三家能自主研發高端手機芯片的手機廠商。

此外，華為還領先蘋果、三星，推出了全球首款集成雙核NPU的AI手機芯片麒麟970；5G技術上，專業做通訊起家的華為無論在終端方面還是在網絡設備上，都具備毋庸置疑的國際領先優勢。另據華為輪值CEO徐直軍透露，2019年華為將推出支持5G的麒麟芯片，並同步推出支持5G的智能手機，讓廣大消費者盡享5G網絡。

這些攀登成果的背後，是強大的研發能力和巨大的資源投入在做保障。根據歐盟委員會統計，華為在過去十年中研發投入總額達450億美元，2017年華為全球研發投入達104億歐元，超過蘋果，位居全球第六名；美國調研機構CounterpointResearch的數據分析則顯示，華為2018年研發經費有望超過200億美元，超越蘋果，與三星比肩。

截止到目前，華為已經建立起立全球化的分佈式創新模式，在中國、法國、德國、日本、印度等地設立了15個研發中心、36個聯合創新中心，每個中心都根據當地科學家和人才最擅長的領域設立研究項目，圍繞產品設計、軟件開發、前言材料、攝像技術等各領域開展研究。

“華為奉行長期主義，最擅長的路徑就是走別人不想走、不願走的路，成為創新探索的領先者”，餘承東說，“困難的路走的人少，當你真正走完之後，別人也跟不上來。如果你走容易的路，別人也很容易走。”

4

未來的競爭

珠峰攀登途中不只一種風景，手機廠商的競爭也同樣，隨著新的技術交互和使用場景的不斷創新，未來的手機廠商創新之爭註定不會侷限於手機本身。

一方面，隨著柔性屏、傳感器、5G、VR/AR、AI等技術開啟了智能終端創新的全新大門，未來消費者使用手機的方式和場景、手機本身的形態也會發生各種改變，從而產生新的發展機遇。比如，在應用了柔性屏技術的手機上玩AR、VR遊戲或看電影，消費者可以收穫更沉浸的視聽體驗；

另一方面，隨著人類生活越來越以智能手機為中心，人們對手機的需求不再僅限於信息溝通，而是包括智慧出行、智能家居、運動健康、移動辦公等綜合場景無縫連接的智能生活體驗。這將是一個想象空間更大的市場。

基於對這兩點的共識，各手機廠商已經開始有所動作。國際上，三星、蘋果不斷更新包括智能手機、手環、手錶等在內的多種智能終端，加固包括應用技術、設計、操作系統、合作伙伴等在內的生態護城河；在國內，以華為為代表的各手機廠商也迅速推進5G、AI等技術優勢的產品化，並建議以手機為中心的物聯網生態圈。

但從集合生態圈之力激活自身商業創新和科技創新的表現來看，華為更像一匹具有領跑潛質的“黑馬”：

在商業協作上，華為以手機為整個場景入口，以平板、PC、穿戴設備為輔入口，以HiLink協議為基礎形成以照明、防、影音、監控等硬件為外圍的全場景IoT生態；

在技術協作上，華為建立起“芯-端-雲”的模式，同構優化雲端、芯片端為終端加碼，終端側的用戶反饋再及時反促芯片端和雲端的不斷優化升級，形成正向循環。同時華為也在開放自己的“芯-端-雲”能力給生態合作伙伴，不斷提升華為在軟件應用和智能家居領域的生態規模和用戶體驗。

在技術和商業模式日新月異的時代，企業單憑一己之力已經很難成功，生態競合才是產業發展的主流。這種趨勢下，只有開放、合作、共贏的原則，積極擴大朋友圈，才能共同把產業蛋糕做大，在共贏中求取更為向上的發展。

華為採取的正是這種戰略，並且創新的賽道上鋒芒愈顯。

面向下一代智能終端發展方向，餘承東在接受外媒採訪時透露，華為正在研發一款搭配智能手機使用的AR眼鏡，並計劃在未來1到2年內推出。這可能會與蘋果公司展開競爭，據報道蘋果也正在開發一款類似的產品。

華為也並非沒有短板。比如，在相當長一段時間內，華為的營銷宣傳並未在行業中出彩；產品定位偏男性化，缺乏打動女性的賣點；線下智能體驗館的推出也並不領先，等等。

未來科技發展不可限量。6年前“還很弱小也不賺錢”的處境早已遠去，“領跑創新賽道”已成為新一輪發展目標。當然，在這之前，華為必須要把短板補齊，把長板做得更長，由點到面，保持創新持續、全面領先。

（結束）

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