时隔2年，再次重读了《启示录》这本书，随着接触的产品形态和对产品周期的深入，阅读这本书思考的方式和对自己的感悟又有了提升。之前希望在这本书里找到解决工作中遇到的问题，而目前阅读更多的是对自己产品思维和方法论的升级。
产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会，定义要开发的产品
市面上很多关于产品经理的书，把产品经理职责描述的很复杂，《启示录》这本书14个字把产品经理的核心职责概况的很到位，大道至简。每个产品经理公司所处的环境不同，老板对产品经理的定义也不同，从而导致产品经理的工作内容会发生一定的偏移。立志成为优秀产品经理的小伙伴，时刻要关注评估产品机会的十个要点：
1产品要解决什么问题
这个问题就是产品经理口中用的最多的痛点，这个是一个产品价值所在。记得有一次去面试，面试领导就问过我这个问题，一个好的产品关键是什么？当时我回答就是要解决一部分人群的痛点问题，然后才是用户体验这一些。本人经历的产品不算多，做酒店SaaS系统解决就是中小酒店管理系统信息化和拓客问题；做知识付费产品解决的高端人才知识输入输出过程中变现和自我提升的问题；在汽车行业解决汽修门店信息化和汽修行业信息不对称的问题等等。但随着万众创业的科技创新的势头，在互联网领域很多问题得到解决，随之而来同质化产品越来越多，怎么才能找到用户需求点呢？这就取决于产品定位的目标市场了。
2为谁解决这个问题
这个问题需要产品经理对目标用户的思考，回到第一个问题，现在同质化这么严重环境下，怎么找到用户的需求点呢？很早看过一本书《蓝海战略》里面说的很经典案例经济型酒店，之前酒店都是有豪华的大堂，彬彬有礼的服务生，而星级酒店的竞争加剧，但是消费者的产能没有被释放，因为竞争加剧了但是成本一直还是尾大不掉在那里，尤其是商旅人士他需要的不是高大上虚头巴脑的门庭装饰，他们需要是一个短暂栖息的空间，经济型经济型从成本上砍掉了豪华的装修和多余人员，成本上得到控制后房间的价格也就与星级酒店拉开差距，当价格与商旅人士预期的价值达到对等后从而释放了消费需求。
目标市场是由目标人群供求关系决定的，在当时酒店行业酒店供给曲线高于消费者需求曲线时，产生的结果是供大于求，但是随着成本的降低然供给曲线发生了移动，供求关系达到平衡点。在《创新者的窘境》一书里面描述这种创新叫做突破性创新。这种创新针对的是细分领域进行突破，从何让企业在市场上占有一席之地。
如果老板说我们的产品要针对所有的用户时，作为产品经理你要由衷的佩服老板的勇气和无知，同时准备好简历开始找下家吧。
3成功的机会有多大
很多时候面试时，面试官说自己产品的市场是多少亿，不要被唬住了。这个就是一个简单算术题，你了解一下产品大概适用的人群有多少，使用频率是多大，客单价是多少，一算就出来。
产品经理在测算成功的机会时，需要严谨的找到细分人群，统计该细分人群的数量，了解行业内用户使用频次，用户消费的客单价（这个价格取中位数）。
4怎样判断产品成功与否？
怎么样判断产品成功与否这个问题，度量指标很重要，虽然说不以盈利为目标的企业都是耍流氓，但是产品每个阶段度量的指标都不同，滴滴打车烧钱圈用户的度量指标就是用户也是市场占有率，淘宝京东外界了解的度量指标是商品的销售额。
在评估产品机会时就需要对产品度量指标和收益方式进行规划和评估，之前做酒店管理软件时设定的评估指标是商家入驻数，通过现有商户数据的测算确定了一个合理的收益指标，但是在商务开发商家过程中发现商家入驻率可以做的很高都是商户的活跃度很低，从于收益指标非常低。适时改变了度量指标讲入驻率改为活跃度从而在产品上做了相应调整，产品的收益率也得到了提升。
5有哪些同类产品
这个就涉及到了竞品分析，关于竞品分析的专题文章很多，在产品机会评估的阶段需要确定的是，竞争市场有没有寡头垄断情况，竞品市场占有率，竞品的竞争格局，竞品的用户群体是哪些等。在做酒店管理SaaS系统时，做了分析高端酒店管理系统定位的星级酒店他们需要的是定制化的需求，而市场有家寡头垄断了该市场；低端客栈被另外一家PMS企业占据了将近40%的市场份额，而中低端酒店这块是一个充分竞争的市场格局。
6为什么我们最适合做这个产品
为什么我们最适合做，取决几个方面，首先市场竞争的格局，如上酒店行业中低端酒店竞争市场是个充分竞争的市场，市场机会时存在的，其次自身的资源是不是有优势，这个话题和几个朋友聊过，他们产品之所以能成功取决于他们公司的资源互换能力，最后企业内部环境，企业内部是不是可以快速响应市场变化的需求能力
7时机合适吗
做过金融类产品的PM可能会深有体会，产品刚刚投入市场正好赶上风起的时候，猪都可以上天，但是运气不好的时候国家政策天平发生偏移，产品举步维艰。之前做消费金融产品时，刚入金融圈子对市场时机这块没有放在心上，随着政策的变化导致产品在某些金融功能上遭遇困难，产品团队也做了很多无用功能。
8如何把产品推向市场
按照《启示录》产品团队分工上明确指出，产品运营推广归属产品运营团队的职责，但是在评估产品机会时又提到归属产品经理的思考范畴，感觉非常疑惑。经过几天思考，该问题的关键点在于一个度的问题，在产品机会评估时，产品经理尤其是书作者所在的硅谷产品团队，很多是MBA出身的产品经理，产品经理不需要手把手做运营，但是在评估市场机会时需要制定产品营销组合的策略，这个策略是根据产品特性，目标市场特性，市场规模决定的，通过产品营销策略的规划确定产品的运营成本，将市场运营成本与市场预期收益进行评估，找出产品的盈亏平衡点，需要实现盈亏平衡点的周期。
同时在规划市场营销策略时可以发现，运营团队是否满足产品推广的能力。本人目前做的产品运营团队是“地面部队”出身，所以在互联网运营方面是薄弱环节，怎么样利用现有的运营资源同时规划需要补充的运营资源，同样是做产品成本核算的重要环节。
9成功的必要条件是什么
成功的必要条件指的在产品需求的调研过程中发现的特殊需求。这些特别的需求可能是产品经理没有考虑到的，是基于用户真实场景所产生的需求，但是这个需求得不到满足会损失掉这部分人群。比如电子书护眼和夜间模式的。
10.根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃）
产品经理在机会评估时只讨论待解决的问题即可，而暂时无需涉及到具体的解决方案。如果一个产品如果历经了以上10大问题还未被OUT出局的话，我们才可以一展拳脚进入产品下一阶段的设计开发工作里。
以上是对《启示录》里面针对产品经理第一项职责进行了简单的理解，需要给一些产品经理泼一盆冷水的是，机会评估这个工作在创业型企业很多是老板代劳了，在感叹老板精力旺盛的同时抱怨老板把这个工作做了我只能画个原型咯，非也，非也，首先产品经理是CEO的学前班，这时需要在思考为什么老板要做这个产品，你的工具就是这个是个问题，其次，你在迭代过程中同样需要考虑这些，保障产品一直走在正确的轨道上。
閱讀更多 治史銘今 的文章
