管理人員必備，世界上通行的、史上最全的、30種企業戰略管理工具
企業宏觀環境的分析方法
PEST分析
PEST分析是常用的宏觀環境的分析工具，在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。
波特五力競爭模型
波特五力競爭模型是最流行的產業結構分析工具，可有效的分析客戶當下的產業競爭環境，進而幫助選擇成本領先，聚焦，差異化三大戰略對策。
SPACE矩陣
又稱戰略地位與行動評價矩陣，主要分析企業外部環境及企業應該採用的戰略組合。四個象限表示進取、保守、防禦和競爭四種戰略模式。
3C戰略分析
大前研一提出在制定任何經營戰略時，只有將公司、顧客與競爭者三個關鍵因素整合在同一個戰略內，可持續的競爭優勢才有存在的可能。
GE矩陣
又稱麥肯錫矩陣或行業吸引力矩陣，是美國通用開發的投資組合分析戰略規劃方法。對企業進行業務選擇和定位具有重要的價值和意義。
戰略樹
前麥當勞全球戰略主管馬茨·萊德豪森曾提出了一個戰略分析工具——“戰略樹”（Strategy Tree）。
企業微觀的分析方法
市場增長率-相對市場份額矩陣
市場增長率-相對市場份額矩陣，是基於波士頓經驗曲線的結論“每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。”成立。
企業宏觀環境的分析方法
SWOT分析
SWOT分析中優勢和劣勢著眼於企業自身的實力與競爭對手比較，機會和威脅分析關注在外部環境變化及對企業的可能影響上。
標杆分析法
又稱基準化分析法（benchmarking）就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。
波特價值鏈
價值鏈法把企業活動分為基本和支持性活動，企業並不是每個環節都創造價值，要保持競爭優勢實際上就是在價值鏈某些特定環節具備戰略優勢。
價值關聯分析
依據波特價值鏈分析模型改進而來的一個更具可操作性的企業決策分析工具。價值關聯分析模型把企業價值與客戶價值作了區分，構成完整閉環。
藍海戰略
藍海戰略不是比照現有產業最佳實踐去趕超，而是重新設定遊戲規則，不是瞄準現有顧客，而是面向潛在買方；不是一味細分市場，而是整合需求。
企業績效指標的分析方法
平衡記分卡
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。
企業產品的分析方法
波士頓矩陣
又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是基於波士頓經驗曲線的結論“每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。”成立。
風險報酬圖
廣泛用於項目管理或科技研發管理中，定義不同項目的風險和回報，對於跨部門比較與整體績效追蹤也扮演宏觀計分版作用。
安索夫矩陣
也稱市場選擇矩陣，以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品／市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。
霍夫矩陣
又稱產品市場演變矩陣，反應了企業所經營產品的生命週期狀態,因此,它不僅反映出經營業務目前的戰略位置,而且還預示著未來 。
組織5s
5S管理
源於日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。又被稱為“五常法則”
6S大腳印法
加強生產現場管理方面獨創的一種方法。由日本的5S發展而來，在5S的基礎上加了一個S即安全(Safe)，形成了獨特“6S大腳印”
組織7sea
組織7SEA法
在日本的5S上增加了節約（Save）、環保（Environmental protection）和活動（Activity）的英文開頭字母構成的。
物流行業的5S
思維十法
羅蘭貝格解決問題七個步驟
解決問題的分析方法
5個為什麼
為什麼-為什麼法是一種診斷性技術，它通過不斷提問為什麼前一個事件會發生，直到找到問題的根源或直到一個新的故障模式被發現時才停止提問。
魚骨圖
為什麼-為什麼法是一種診斷性技術，它通過不斷提問為什麼前一個事件會發生，直到找到問題的根源或直到一個新的故障模式被發現時才停止提問
問題歸類法
當需要解決的問題很多的時候，通過一定的方式歸類問題，分別採取針對性解決方案或對策是一種簡化問題處理複雜程度的重要方法。
Smart目標
要解決的問題要歸結為一個待解決的目標時，利用德魯克提出的Smart目標規劃法可以讓目標清晰明確，易於理解和執行。
企業經營分析的方法
關聯分析
如果兩個或多個事物之間存在一定的關聯，那麼其中一個事物就能通過其他事物進行預測。關聯分析目的是為了挖掘隱藏在數據間的相互關係。
閱讀更多 策馬奔騰的永哥 的文章
