有人說他是獨裁者，有人說他是陳舊經濟勢力的代表，並將他懟虛擬經濟的言論當做茶餘飯後的笑料，也有人說他是營銷大師。他的身上有很多的標籤：鷹派、獨裁、腐舊、質樸、人大代表等。

對於我而言，留在我腦海中的印象是：一個小孩抱著一瓶“娃哈哈AD鈣奶”半天也不捨得喝完，雖然他還惦記著喝完後的瓶子還能從搖著撥浪鼓的走街貨郎那裡換幾包糖豆。

他的故事太過傳奇，今天只從一個側面來描述，宗慶後和他的娃哈哈帝國。僅希望，本文對於您有所啟示。

宗慶後，1945年生人，家中長子，少多困頓，初中畢業便務農於茶山，後繼母業，返杭一校辦企業，販紙張筆墨衛生。就像是算命先生經常說的：“我觀你前半生碌碌無為，後半生飛黃騰達。”

創意配圖：娃哈哈上市

獨立潮頭的中年大叔

他的前半生結束了。

1987年，42歲的宗老闆借來的14萬元承包了虧損的校辦企業經銷部，並賣冰棍積累了最最開始的一點資金。1989年，宗老闆發現市場上缺乏兒童的營養品，他認為這將是一個很好的市場，這一年他創建了娃哈哈營養食品廠。在那個年代，保健品市場還沒做爛。群眾是好忽悠的，三株口服液，蟻力神等依託鋪天蓋地的廣告營銷都獲得了極大的成功。宗老闆也依靠哇哈哈口服液獲得了最原始的積累。

宗慶後

高育文宗慶後娃哈哈集團董事長

衝浪的人依靠形勢的浪潮而不依賴。宗老闆的精明之處在於，他沒有被形勢迷了眼睛，在保健品市場一片大好的情況下，果斷轉向了市場體量更廣闊的飲料市場。

睥睨江湖的宗幫主

1994年，宗老闆迎來另一個重要節點。宗老闆為解決壞賬、三角債務等問題，推出聯銷體制度這個”葵花寶典“。並依靠這個絕世神功，攻城略地，雄霸天下，登上了武林至尊的寶位，蟬聯了好幾屆的大陸首富。

畫江湖之不良人，曾經我有個武俠夢。

這個絕世神功的首頁就寫著:"欲練此功……。“

當然，不是這個神功了。所謂營銷聯合體是指製造商和銷售商實現風險共擔、利益共享。

聯銷體運行機制是經銷商每年底10%的來年銷售合同款打給娃哈哈作為保證金，經銷商在保證金額度內訂貨，每月分兩次結清貨款，超過保證金額度的訂貨必須先打款。在自己的銷售區域內，經銷商在娃哈哈的幫助並認可下發展二批商，二批商要打相應的預付款給經銷商以爭取到更優惠的政策。完成銷售合同，娃哈哈返還保證金並支付略高於銀行的存款利息給經銷商。這套制度的核心是預付制和嚴格的價差體系。

聯銷體制度使得是娃哈哈基本上沒有了應收貨款的壓力，資金充足，同時有效的將經銷商和工廠捆綁在一起，充分調動經銷商的積極性。

這個制度在大賣場等現代渠道還不完善的過去，簡直就是一大無往不利的工具。宗幫主災後來模仿可樂的非常可樂和非常檸檬，以及模仿小洋人產品的營養快線，八寶粥等產品都是依靠這個渠道，實現碾壓和趕超。正是靠著這一套制度奠定了宗幫主的江湖地位，2013年娃哈哈銷售額達到783億。

成也聯銷，敗也聯銷

2015年之後，宗幫主和他的娃哈哈出現了衰敗的跡象，產品老化，銷量下降。到2017年，娃哈哈營收僅464億元。娃哈哈面臨的挑戰比以往更嚴峻。

人在江湖，身不由己，寸心之爭，生死忘矣。

隨著消費升級以及年輕人成為飲料消費的主力，飲料的渠道從傳統渠道(批發商、餐飲渠道、夜場以及娛樂場所)到現代渠道(沃爾瑪、家樂福、麥德龍、佰宜萬購等KA大賣場、連鎖小超市、便利店等)轉變。現代渠道的高昂進場費，以及渠道經常性的促銷費用發生對聯銷體的價差體系形成了巨大挑戰，不論是幾級經銷商都不願損失屬於自己的部分利潤。