文 / 汪洋 本刊主筆
在今年世界互聯網大會企業家分論壇上，難得同框的馬化騰和李彥宏有一番十分精彩的對話。你來我往中，不但可以窺見他們對未來看法的分歧，還能大致看到兩類不同企業家的思維傾向。
馬化騰曾在知乎上拋出過一個話題——未來十年哪些基礎科學突破會影響互聯網科技產業？產業互聯網和消費互聯網融合創新，會帶來哪些改變？會上，主持人將這個話題拋給了李彥宏。
說話一貫實在的李彥宏稱：“互聯網時代和人工智能時代是兩個不同的時代。……大家覺得，人工智能時代不是也要用互聯網嗎？這就好像說互聯網時代不是也要用電嗎？……當你一輛車開到一個沒有網的環境下時，你還得能夠自動駕駛才行。如果說沒有網就跑不動了，這是不行的。”早在兩年前李彥宏就提出，人工智能是互聯網的下一幕，也是產業升級的藥方。李彥宏會上暗示，to B不過是老調重彈。
馬化騰不動聲色地回敬了李彥宏，他說：“基本上，我們在講的互聯網，90%以上都是講的移動互聯網，尤其是現在在5G推出的前夜，我相信這可能是未來很大的一個轉變的基礎。”
百度和李彥宏錯失了移動互聯網是眾所周知的事情。馬化騰還暗示了5G才是接下來的爆發點。對於人工智能，他認為這不僅僅是個技術問題，他表示：“前瞻性的研究出來，我覺得絕對會大大地改變我們現在使用互聯網、使用AI的方式。”
佈局基礎科學，全面to B是今年騰訊的重頭戲。不過，馬化騰仍然沒有正面回應輿論“騰訊沒有夢想”的說法，或者對於馬化騰來說，這種說法是不值得回應的。技術本來就不是騰訊的安身立命之處。騰訊在技術上的舉措都是跟隨，比如雲和AI。不過，百度前總裁兼COO陸奇倒是吐槽百度的工程師文化，對騰訊的產品機制表示過羨慕。
舵手還是縴夫
夢想是對未來相對明晰的憧憬。阿里巴巴和騰訊常常被人們拿來相互比較，吃瓜群眾也常拿馬雲和馬化騰做比較，很少拿馬化騰和李彥宏相互比較。就對於未來的態度而言，馬雲和李彥宏比較接近，二人都有狂野的一面，而馬化騰的態度則謙恭很多。
人和事是互相定義的。段永平說自己“敢為人後”，用來形容馬化騰也合適。從馬化騰的第一個產品開始，騰訊就揹負上了抄襲的指責，直到3Q大戰之後，騰訊選擇走向開放，成為中國規模最大的投資公司，並被外界視為“投行化”。過去數年，騰訊投資了600多家企業，這些企業新增加的價值甚至超過騰訊本身的市值。這種“投行化”本身就是騰訊創始人決策風格的自然延伸。
馬化騰曾對互聯網行業有一則著名論斷，他說：“每一個身處互聯網行業的人都會有一種巨大的危機感——這裡產品和用戶需求變化之快，對研發技術能力的依賴之深，都是史無前例的。這裡沒有僥倖，沒有永遠的第一，甚至也都沒有對錯，只要用戶沒興趣了，你就會被淘汰掉，這是互聯網行業的殘酷。”
從中可以發現，馬化騰很明確地表示他認為的未來是模糊的，而未來要做的具體的事，也是不確定的。他曾經反對那種言必稱創新的做法，不認同一種先驗的創造，認為細節上累積的改善最終就是創新。內部賽馬這種做法，顯然也是馬化騰思維習慣的產物。
歷史上，馬化騰曾經多次想過出售騰訊，還在投資國外同行這件事上懊悔過。他說：“在這些投資中，看不懂和後悔的經歷最令我深思。我記得Facebook最初上市的時候，自己通過私人銀行拿了一些股票，熬啊熬啊到最後還往下掉，都快跌破當時拿的那個價錢了，後來終於上來一點之後，熬不住了，25美元就出手賣掉了。當時我都覺得Facebook很難商業化，但人家最後就做到了，並且金融廣告、社交廣告的水平還是全球一流的，當然這也得益於各種各樣App需要大量廣告。所以這也很令人感慨，即使我在這個行業內的，都會看走眼。”
還有一例就是Instagram，“我投了點股票，現在說起來很後悔，當時這家公司的股票還不到1美元的時候沒投。當時他們只有幾個人，我們副總裁說，這個公司不太靠譜吧，在靠近海邊的一個玻璃房子辦公，外面都看得見，扔個磚頭就可以把電腦全拿走了。但後來它的數據增長不錯，我們是在它8億美元估值的時候進入的。”
與馬化騰相反，馬雲眼中的未來是清晰的，這種清晰也來源於更便利的商業是一種明確的需求，正如貝索斯所說的“更低的價格、更快捷的配送、更多的選擇”，這些是不變的。阿里旗下的阿里雲、天貓、螞蟻金服，都是前瞻佈局，重兵投入，咬牙堅持然後成事。
與馬化騰曾經多次試圖出售騰訊相比，馬雲在創業早期被視為“騙子”時，仍堅信他的目標在未來能夠實現。馬雲後來四處佈道，有句勵志名言：“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上。”
馬化騰則曾經感嘆，他領導騰訊這些年，在生存壓力下，就像帶著一群人去找水，最後找到了長江邊。外人不知道自己帶著公司埋頭過了很多坎兒，也是馬化騰描述自己創業經歷說過的話。
如果說企業是一條船，那麼有的企業家像縴夫，埋頭拉著船前進；有的企業家像舵手，相信自己選擇的方向是正確的。這兩種決策方式不僅僅由決策者的思維習慣決定，也由具體的事情來定義，比如，馬雲和馬化騰都曾在對方強勢的領域發過力，但都不算成功。
仁者還是智者
也就是說，有一類企業家是在一個確定的目標下行動的，然後將資源儘可能地傾注在它上面。如果李彥宏真做到他所說的 all in AI的話，他也算這一類，馬斯克、馬雲都屬於這一類。這種未來的目標對於公眾而言也是存在著的，其困難在於如何達到。就像雪山一樣，“山就在那裡”，卻沒有幾個人有能力、有意願、有勇氣去攀爬。
還有一類企業家，並無一個必須要去做的事，他們就算經營企業，也像投資人一樣進退自如。他們就算是“船長”，也不會像泰坦尼克號的船長那樣“人在船在”，因為他們不認為自己是被某件事所定義的。
孔子就曾經將人分成仁者和智者兩個不同的類型。他說：“知者樂水，仁者樂山；知者動，仁者靜；知者樂，仁者壽。”很顯然，識時務的人是智者，他們像水一樣，不但處事靈活，可以隨著容器的模樣而改變形態，而且一般比較低調，待人溫和。仁者的行動就像登山一樣，認定目標後，不會動搖，同時仁者也因為他的事功像山一樣，被世人敬仰和紀念。
馬斯克是仁者型的企業家，他的工作基於拯救地球環境和星際移民的夢想，這本身產生了一種崇高的意義。所以，谷歌創始人佩奇會說，與其捐錢做慈善，還不如給馬斯克。巴菲特作為智者型的企業家，具體項目和企業並不為他帶來更多意義，他關注的是投資回報，以及這些回報的絕大部分將以慈善的形式產生意義。
在一個人死後，他會因為他做的事帶有某種正面的“原創性”而被紀念，或因為他經濟上的善舉惠及他人而被紀念。仁者型企業家是前者，智者型企業家往往是後者。
劇作家還是演員
人類大略可被分成兩類，約翰·史維奧克拉（John Sviokla）與米奇·科恩（Mitch Cohen）將之比喻成創作人和表演者。在他們看來，“創作人”是一種普遍存在的專業人才。另一種流行的類型可以稱為“表演者”，因為他們成功的方式是表演。表演者是那些在既定準則下管理、優化和改進人類努力的優秀人才。這種對績效的偏愛存在於幾乎所有的機構中。學術表演者獲得獎項和獎學金，體育表演者獲得勝利，政治表演者獲得選票，企業表演者獲得回報和結果。他們都得到了晉升和榮譽。任何事業成功的人都必須有作為表演者的能力。
史維奧克拉等人說：“組織中的表演者並非壞事。績效是成功的關鍵。但是專注於表演使得他們很難看到新機遇並創造新的價值。如果你關心建立新的企業而不僅僅是維護和擴大你的舊企業，那麼你需要充分利用你的創作人，你還需要知道如何找到更多這樣的人。”
準確地說，人們常常既身兼創作和表演兩種能力，又表現出其中一種傾向，這對於創業者來說也不例外。智者型的企業家往往類似表演者，而仁者型的企業家更關注創造出某件事。段永平說特斯拉的價值為零，因為它的企業文化很糟糕。馬斯克則說，在急速的科技進步面前，巴菲特的“護城河”理論過時了。段永平作為“智者”，他會給自己列一個“不去做”的清單，只投符合長青企業特徵的上市公司，並退出了他創辦的企業的日常管理。原因很簡單，他相信，人的理性是有限。
對於表演型的企業家而言，他們可以將社會角色與他們自己分得很清楚，他們參與和擁有很多家企業，就像演員，扮演過不同角色，在角色中，他們認真地活著，當謝幕時也瀟灑離場。而“創作人”類型的企業家，人生角色常常是固定的，是被他們創作的事物定義的。甚至像馬斯克這樣，喜歡在各種美劇中客串角色，但每個角色都是馬斯克本人在扮演自己。
陳天橋不願意被視為電子鴉片之父，這與他自我認同的社會角色衝突。在他試圖通過併購打造出一個閉環的娛樂帝國不果後，他逐一出售了那些公司。閒不住的陳天橋又從零開始學習和投資腦科學。讓陳天橋糾結的角色衝突，並不讓馬化騰糾結；陳天橋感興趣的形而上問題，馬化騰估計也無興趣。更有趣的是，一些創作型的企業家往往更喜歡拋頭露面，就連日本經營之神稻盛和夫也不例外。
一種近乎宗教的熱情
段永平這樣的企業家無法理解馬斯克，同為東方著名實業家的張瑞敏，也有不太認同稻盛和夫的地方。
管理學者穆勝在《重塑海爾》一書中寫道：“張瑞敏親自去日本考察過阿米巴的現場，而後也向稻盛和夫提出在阿米巴經營中，員工服從領導而非市場，和缺乏物質激勵兩個問題。而稻盛和夫認為，這不是問題，而是阿米巴經營的導向。強調集體主義和精神激勵才是長久之道，過度關注個人主義和物質利益會破壞組織氛圍。張瑞敏對於稻盛和夫敬天愛人的哲學思想給予了極大的尊重，但對這種組織模式並不認同，顯然，他不願誇大領導者個人的理性程度，更不願誇大這種價值觀的力量。從邏輯上，市場鏈和阿米巴都是成立的。”
技術員出身的稻盛和夫從一家行將倒閉的陶瓷燒製廠開始了他的職業生涯，能否燒出客戶想象中的產品，對於稻盛和夫而言意味著企業的生存與死亡。這是一個0和1的遊戲。張瑞敏同樣從一家破敗的冰箱廠開始了他的管理者生涯，他面對的是各種管理問題，而不是去創造出一個市場上沒有的產品。二人思維習慣的路徑不同。
功能明確、市場上尚不存在的產品折磨著青年時期的稻盛和夫，這一點和馬斯克的處境類似。在每次走投無路時，稻盛和夫都會遇到偶然的事件，一切變得柳暗花明。人生經歷使得稻盛和夫堅信“心底無私天地寬”，他認為世界的呈現只是內心的化現。他曾說：“大家或許認為，僅僅依靠‘意識’，事業不可能成功。然而，在‘意識’裡秘藏著巨大的力量。一般認為，邏輯演繹、推理推論、構思戰略，就是說明使用頭腦思考的重要，心中意識到什麼，不是多麼了不起的事情。但是我相信，心中的‘意識’的重要性，要遠遠超過用頭腦進行的思考，在我們的人生中，‘意識’所具備的強大力量是其他任何東西所無法比擬的。”
在稻盛和夫的理念中，工作就是修行，員工服從領導，是初學者放下我執，向更高階的修行者學習，市場的積極回應也只是“正念”的副產品。張瑞敏是智者型的企業家，他尊重市場，不願誇大領導者個人的理性程度，海爾的歷次變革也是基於此。海爾構建創業者平臺和小微生態，也和馬化騰對未來的態度一致，先承認它的模糊性，打造一個生態，再看它生成哪些物種。
無論稻盛和夫、馬雲，還是馬斯克，都呈現出一種近乎宗教式的熱情，在他們成功之後，也樂於傳佈他們對世界的認識。也可以說，要實現某件具體的事，如果沒有這種熱情，靠計算得失，遲早會“死在明天晚上”，這是人生的常態。
就兩類企業家的特質而言，喬布斯相對均衡，似乎更偏仁者型企業家。儘管他表示不為市場設計產品，但從蘋果創立的第一天，喬布斯的理想就是讓電腦變成家電，這和當時主流電腦商將產品視為專業人士的工具截然不同。在20世紀80 年代中期，喬布斯又指出電腦會變成移動通信工具。在喬布斯去世後，庫克執掌下的蘋果更受投資人喜愛。於是也就成了段永平談話中“別人家的孩子”。
與兩類成功的企業家相比，普通人既缺乏非爬某座山不可的定力，也缺乏不為紛繁具體表象所矇蔽的認知力。
本文為《中歐商業評論》2018年12月刊焦點【智與愚”——“領導者成就的不同“算法”】文章之一。
大多數傑出的企業家可依他們對價值的判斷，大致劃分為兩個陣營。他們執行不同的理性判斷，在決策上有著不同的、相對穩定的偏好，同樣，相對穩定的自我身份認知差異，也導致他們決策風格的不同。這並不意味著某一種風格是絕對正確的。
本期焦點中，我們探討了領導者成就的這兩種“算法”。識別下圖二維碼或點擊文末“閱讀原文”，可付費閱讀本期焦點全部內容。
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