其實，任何模式上的創新到最後都要轉化為能力的升級，否則肯定無法持續，也沒有任何競爭壁壘可言。柔性生產也不例外，絕不僅僅是一個風口或者模式創新，而最終是整個服裝供應鏈升級和能力提升的結果。業內普遍認為優衣庫和ZARA的加翻單做的很好，總結兩個品牌的做法主要有以下幾個方面可供我們參考：計劃統籌，面輔料先行，安全庫存控制，零售驅動。
<strong>第一，計劃統籌。實際業務中，但凡採購和生產運營等執行問題，其實大多是計劃問題。想要實現柔性供應鏈碰到的第一個問題就是產能和訂單的匹配性，經常發生有訂單無產能或者有產能無訂單的情況。站在製造端考慮，產能計劃是一個關係到供應商生死存亡的問題，因為計劃缺失往往帶來停機待料、人員不穩定，甚至運營癱瘓等問題。計劃統籌的意義不是猜測哪個款式好賣，而是對需求計劃，原材料及在製品庫存計劃做動態管理，保證後續需求與供應能力的匹配。
<strong>第二，面輔料先行。面輔料缺失或者生產週期太長，無法匹配生產要求也是我們實現快速加翻單碰到的經常性問題。國內服裝品牌大多數以款式開發為主，希望快速捕捉爆款，而不願提前研究開發面輔材料，最終造成材料無法整合，出現來自兩件不同的原版的同一塊面料也會生成兩個料號。沒有進行深入研究和整合的面輔料，往往很難備料，即使強行備料，也會大概率成為滯銷產品而形成庫存。
反觀國外成熟品牌的開發模式基本上屬於要素開發，對材料有深入的研究和認識，知道其適合什麼樣的產品表現，不但能有效整合，而且很容易形成產品迭代和競爭壁壘。綜上所述，面輔料先行既是保障產品差異化，形成產品競爭壁壘的有效方法，也是能否實現面輔料備料的先決條件，而面輔料備料是整個服裝供應鏈柔性生產，安全庫存控制的重要組成。
<strong>第三，安全庫存控制。最近幾年，很多品牌甚至提出“零庫存”的概念，其實這裡講的零庫存並不是完全沒有庫存的意思，而是指原材料、在製品和成品等安全庫存在供應鏈及銷售運營過程中實現快速週轉的理想狀態。想要實現這一狀態，必須對安全庫存進行科學有效控制，這也是前面提到計劃在供應鏈協同，實現柔性供應過程中的核心作用。
安全庫存就是為了應對需求波動而存在的，實際業務決策中需要站在供應鏈計劃的角度，以實際需求為出發點，平衡產能儲備、面輔料備坯和提前單，既要保證供應，又要最大程度控制庫存。在具體操作中，一般能備料的不做提前單，能備坯的不備色，甚至可以備紗或者原材料，這主要取決於不同產品的生命週期。
<strong>第四，零售驅動。柔性供應的終極目標就是以客戶為中心，滿足消費者個性化需求，因此其供應鏈組織形式必定由傳統的推式供應轉變為拉式供應。傳統經營模式下，往往只注重首單的安排，尤其是加盟訂貨模式下，一次性將期貨訂單全部安排生產，然後推動上市計劃，運營計劃和促銷計劃等執行。
柔性供應模式下，即使一次性完成訂貨，也不會一次性組織生產採購，而將主要精力放在零售跟蹤上，根據零售表現和消費者需求提供個性化產品，以加翻單的形式滿足企業經營目標。國內近幾年無一例地嘗試快反模式，但站在供應鏈的角度上講，基本上都是失敗的，要麼犧牲品質，要麼犧牲效率，要麼兩樣都犧牲。
之所以出現這種情況，除了計劃統籌、面輔料研發、設計開發等能力缺失外，其中很重要的一個原因就是無法實現零售驅動。這主要有幾個因素決定的：第一，零售管理能力不夠，管理顆粒度太大，無法實現單款運營管理。第二，產品生命週期管理缺失，什麼時候加翻單，加翻單做多少，加翻單做什麼顏色、尺碼，是否需要調整設計細節，完全靠人的主觀感受或者代理商的反饋決策，導致失敗的概率往往很大。第三，數據及決策模型缺失。數據集決策模型的缺失導致決策效率低下，很難實行各部門或者品牌與供應商聯動，要麼產能有限無法滿足需求，要麼時間太長，錯失銷售機會。
綜上所述，當下我國消費市場廣闊，品牌眾多，發展空間巨大。但是，目前整個行業對供應鏈的認識還不夠，製造端產能發展不平衡，綜合能力不足，標準化和數字化建設及上下游協同能力不足，導致各品牌使用優質供應商的能力普遍不夠，無法形成深度合作。未來，一定是 “得供應鏈者得天下”的時代，不管是消費升級還是新零售，都對服裝供應鏈升級提出了迫切的需求。柔性供應，滿足消費者個性化需求會成為供應鏈升級的終極目標，實現這一目標需要我們在標準化及數字化建設、平臺協同、精益生產、供應鏈計劃、面輔料研發、安全庫存控制以及零售驅動管理等環節全面升級。
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