說走就走的旅行真的美好嘛？未必如此。
例如：你要出國旅行，若不提前計劃好，很可能乘興而來，敗興而歸。
由於沒有很好的策劃，很可能導致不能合理的運用旅行時間去玩更多的地方，或是錯過低價的飛機票、酒店等，浪費了時間金錢。
在合理的範圍內，來一些小驚喜可以為生活調味。一旦超出，很有可能會事與願違。
在大多數的日子裡，我們還是需要規劃好生活。生活況且如此，那麼做供應鏈管理，又會是怎樣的情形呢？
什麼是供應鏈管理最高境界？
我曾經以為供應鏈部門的日常就是這樣子的，物料計劃員此起彼伏的電話聲，向供應商催討原材料；生產計劃忙著和製造部爭論，為什麼產量沒有達到預期目標；客服不停地催促送貨司機，趕緊送貨到客戶倉庫，接著再和客戶解釋貨物馬上就到了...
偌大的辦公室裡，只聽到供應鏈部門的人都在大聲講話，忙得熱火朝天。
後來，當我有機會去歐洲總部參觀集團“標杆工廠”的時候，我竟然發現國外同事在辦公室裡都是輕聲交談，聽到最多的是敲擊鍵盤的聲音，電話座機鈴聲也是偶爾響起。
對比中外二家工廠供應鏈管理的KPI，中國工廠在全方位落後於對方。為什麼我們工作如此辛苦，但是結果卻這麼差呢？
主要的原因是我們前期的流程規劃設計沒有做好，導致了在後期業務執行上漏洞百出。
我們整天忙於應付各種緊急情況，同時運營結果也不盡如人意，最後還得不到領導的認可。表面上看起來我們工作都很努力，但不得要領，就像無頭蒼蠅一樣在亂飛。
“No surprise”，是供應鏈管理的最高境界，想要達到這個境界，就必須做好事前規劃。
可惜，理想很美好，現實太骨感。
倉庫缺少規劃會是什麼囧樣？
在數年之前，我在V公司做供應鏈經理的時候，就面臨過倉庫沒有做好事先規劃，導致幾年以後庫房不夠用的窘境。
V公司總部在2007年決定，在浙江台州市新建一座工廠，並於2009年完工，同年完成老廠搬遷，新廠開業，正式投入使用。
在最初設計新廠的時候，V公司高層沒有預料到中國汽車市場即將邁入一個高速成長期。
當時工業開發區還想多賣一塊土地給V公司，但是集團領導認為現有廠房面積已經足以應付未來10年的使用，就婉拒了這個提議。
從2009年開始，中國汽車市場呈現出迅猛發展的趨勢，市場平均年增長率是30%左右，而V公司是以每年50%的增速發展，超出了大多數人的預期。
銷售收入增長50%，意味著成品和原材料的庫存數量每年也要同比增加，各種包裝材料和可回收容器的需求量也上漲了。
沒過兩年，新廠倉庫可使用面積就有些捉襟見肘了。
屋漏偏逢連夜雨，V公司原先在老廠的時候，曾經租用了一個外庫，還讓供應商配合做VMI管理。
這樣既可以解決倉庫場地不夠用的難題，還可以把部分的庫存資金轉嫁給供應商，可謂是一舉兩得。
可惜的是，隨著新廠房的投入使用，公司高層決定不再續租外庫，VMI項目也停止了，工廠倉庫就這樣失去了很大一塊的存儲空間。
雪上加霜的事情又發生了。
V公司趁著新廠搬遷的良機，準備在全廠內大力推行集團總部標準化的管理，其中有一項就是使用平面倉儲，來取代高層貨架的管理方式。
誰都知道用高層貨架可以增加倉庫容量，可為什麼V公司要棄用呢？
原因在於，V公司的企業文化中非常注重目視化的管理，強調目視化的生產管理、訂單採購、倉儲管理等等。
V公司的企業文化又是以強硬著稱，制定好的標準，就必須在全球所有工廠裡推行，幾乎沒有商量的餘地。
平面倉儲的理念雖然很好，但遇到現實情況 — 倉庫面積不夠的時候，就成為了提高倉庫效率的最大阻礙了。
倉儲空間不足是每個人都看得見的事實，只有安裝多層貨架，才可以緩解這個局面，但是礙於集團的標準，我們安裝貨架的申請遲遲得不到批准。
在這段困窘的日子裡，倉庫長期處於爆倉的狀態，先進先出，定置定位這些基本的要求都很難達成。
每次有客戶或是內部審核，倉庫都沒法一次過關，為此我也沒少挨領導批評。
這個慘痛的教訓告訴我們：前期做好規劃，對供應鏈管理來說至關重要，不管是與倉庫有關的實物流，還是信息系統的建設，都需要謀定而後動，這樣才能避免不必要的驚喜。
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