華為這些年在國內國際市場上攻城略地，取得了驕人成績，同時也令許多同行談之色變，甚至被國外企業稱為來自中國的“野蠻人、攪局者、東方幽靈”。人們不禁要問：華為到底有多可怕？
華為的成長道路可謂一波三折，步步驚心。1987年，任正非創立6人“小作坊”華為，以大無畏的冒險精神，從貿易起步，誤打誤撞進入交換機領域，度過了國內程控交換機市場群雄並立的“戰國時代”，以技術和攻關雙線並舉打通了政府和市場的任督二脈，而後又一步步闖入國際市場。一路跋山涉水，越過層層阻礙，採取由邊緣到中心逐步包抄的圈地式戰略，幾度令愛立信、諾基亞、西門子、朗訊、思科等國際大鱷錯愕不止。
2012年，華為實現銷售收入2202億元，成為與愛立信並駕齊驅的全球最大的電信設備製造商；2013年，華為在全球部署的LTE商用網絡和EPC商用網絡名列世界第一。目前，華為智能手機大規模突破歐洲、美國、日本等高端市場防線，熱銷全球。
長期以來，美國、法國、日本等發達國家基本壟斷了國際跨洋海纜領域。2015年10月14日，由喀麥隆電信和中國聯通投資、華為海洋網絡有限公司承建的喀麥隆—巴西跨大西洋海纜系統項目正式簽約。華為海洋承建的這一海纜項目是發展中國家首次打破發達國家的壟斷。
另據路透社2015年12月9日報道，華為公司計劃在2018年前成為世界第三大數據存儲供應商，從而與EMC公司和IBM公司分庭抗禮。
近三十年來，快速成長為業界巨擘，離不開“三大法寶”。
首先要給員工最大膽的回報。任正非認為：企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥的意識。要養好這樣一群狼，肉自然不能吝惜。這一點，華為做得真是太到位了：任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只佔1.4%，造就了華為式管理的向心力。2010年，華為淨利達到有史以來最高的人民幣238億元，配出了一股人民幣2.98元的股息。一名在華為工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬元。這個數字，甚至比許多外資公司的高級經理人還要高。
這等於是把員工的個人利益與公司的利益緊緊綁在一起，這樣一來，何愁員工不拼命？
其次要最拼命的服務。華為的企業文化中，第一條就是“以客戶為中心”。“華為作為一家百分之百的民營企業，二十多年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母。”華為現任輪值執行長之一的郭平接受採訪時說。把客戶服務做到極致，就是華為勝出的關鍵。
“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反覆不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求上。因此，他明文禁止上司不得接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！”
此外還要有最務實的想法。華為的發展戰略不可謂不長遠，因為目前各種信息都指向一個事實：華為已成為全球電信設備領域的領頭羊。對此，任正非在內部講話裡馬上發出警告：華為還做不了世界領袖，不要自我膨脹。任正非說，華為在技術戰略路線上多年聚焦，才有今天的效益顯著增長。他說：“要明白我們不是萬能的，大象踩死一隻螞蟻，是必然可能的，沒有什麼稀奇的，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。”
由此可見，任正非的頭腦一直是十分清醒的。作為一個精神領袖，任正非解決的是企業的戰略與目標，這個目標必須志存高遠，有遠大理想，才可以在這面大旗下面召集更多的能人志士。任正非同時又是一個非常有危機感的企業家，總是在想著明天華為會走向何方。他的管理有一點至關重要：雖然推崇靈活應變的理念，但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。
以上三點，確保了華為能夠走得最遠！最近一段時間，華為再次引起中國業界的關注，諸多企業把華為作為學習的標杆，有的提出要成為某某領域的華為。我想，這不能說明有的企業學聰明瞭，而是說明它們害怕了！害怕再不努力，說不定下一個倒下的就是它們！
書名：《華為三十年》
出版社：貴州人民出版社
定價：48.00元
出版時間：2016年10月
ISBN 978-7-221-13547-6
一位低調的商業思想家，數十位40歲出頭的企業戰略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領著十多萬20到30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲。他們過去三十年成功的關鍵是什麼？還能繼續持續嗎？年收入三千多億元，華為的賺錢密碼是什麼？下一步華為會走向哪裡？會崩潰或消亡嗎？
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