也许你也遇到过这样的人，他（她）对着你讲了半天，你也搞不懂他（她）讲的是什么。是的，有很多人，连话都讲不清楚，其中的原因不是因为他口齿不清，而是他思维混乱。一个人想得不清楚，也就很难表达得清楚。想要表达得清楚，思考的能力是关键。
今天要为你分享的书叫做《极简思考》，本书介绍了一种麦肯锡咨询顾问用于写咨询报告所用的思考模式——结构化思维。结构化思维，就是以论点作为核心来构建整体方案的思维模式，它是科学研究方法的简化版本。
作者：迈克·费廖洛，毕业于西点军校，曾经就职于世界顶级咨询公司麦肯锡。
下面我们主要关注：“结构化思维”的9个具体步骤。
一、正确定义问题。
在解决问题之前你必须先知道真正的问题是什么，以减少无效努力。
1、搞清楚问题“是什么”以及“为什么”。
对“是什么”和“为什么”没有清晰的共识，会让最终建议与利益相关人关心的问题南辕北辙。
比如，我告诉你：“给我一个增加100万利润的最好办法”。于是你开始思考：“进入一个新市场；开发一款新产品；提高定价等等”。这些办法也许能满足我“有什么办法”的要求，但是你却没有搞懂“为什么我要解决这个问题”。如果你问一个“为什么”，我就会告诉你：“因为本销售季度三周后就要结束了，我需要增加100万利润来补齐与计划的差额”。这时你会发现，刚开始自己的思考方案有些就不再适用了，所以你得在沟通对象提出问题以后，多问一个“为什么”。
2、将问题写下来，与利益相关人再次确认。
当你开始使用结构化思维后，一定要养成将问题写下来的习惯，然后和利益相关人确认这是否是他们需要你解答的问题，而且是确认问题的每个细节，也就是每个限定条件是否是利益相关人所想要表达的，必须完全搞清楚“是什么”以及“为什么”，不然你将会在无效的想法和无用的分析中消耗太多的时间和精力。
二、提出核心建议。
核心建议＝假设＋触动点。
好的核心建议有两个部分组成：一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。
1、你要明确假设的内容。
你要明确告诉你的沟通对象你希望他们怎么做，避免使用套话——因为他们可能会从不同角度进行诠释。最糟糕，也是最常出现的套话就是“充分利用”，比如“我们应该充分利用IT系统”。有人可能就理解为“我们需要配备拥有自主权的IT系统”；有人就可能理解为“我们会让其它公司使用我们的IT系统，让固定资产产生更多收益”……
2、触动点的内容应当是利益相关人最关心的衡量标准和目标。
有时触动点的内容显而易见，比如，销售副总裁想的就是增加销售额。
有时触动点就没那么明显，我们可以尝试以下这些方法：其一、向他们索要一份他们的目标或战略计划书，他们在文件中反复强调的，就是他们最关心的问题；其二、可以咨询他们的团队成员，了解一下利益相关人关心哪些问题；其三、直接询问他们，了解他们的目标是什么。
三、建构框架。
搭建框架就是将信息结构化，这是“结构化思维”过程中最重要的一个环节。搭建框架是为了用沟通对象听得懂的方式来证明你的核心建议。
1、建构框架的3种结构模式。
001层形结构。搭建层形结构是以背景为开端，目的是让每个人都对此有一定的了解；然后，指出当前形势已经出现的变化，这将直接指向你做出的建议；最后，将你的核心思想呈现出来。
层形结构一般适用于以下两种情形：情形一、沟通对象缺乏背景知识；情形二、沟通对象抵触你的建议。
002列形结构。列形结构由核心建议开始，其下是以列形排列的支撑信息。
当你的沟通对象非常熟悉方案的主题，或者不需要你提供所有信息的情况下，你可以采用列形结构，它的适用对象一般是你的直接领导或者是你经常接触的利益相关人。
003复合结构。就是将层形结构和列形结构组合起来使用的一种结构。
有时你的沟通对象可能了解方案中的某些部分，却对另外一部分很陌生。这时，就需要为每个层级选择不同的结构。你就可以组合使用层形结构和列形结构，以此来搭建最符合沟通对象需求的框架。
2、建构框架的具体步骤。
001将核心建议写在最顶部。我们最好在白板上画出框架，在白板的顶部画一个框，将核心建议写在里面。
002定义你的沟通对象。如果你需要对多个利益相关人进行汇报，那就要先确定哪个是你要影响的首要利益相关人。这一步还得了解沟通对象对问题的了解程度。
003确定使用的结构模式。根据对沟通对象的了解，确定具体使用哪种结构模式。
004画出框架。最简单的建构方法就是从上到下，在核心建议下面是3~5个支持核心建议的最佳信息，这些也是我们提出的假设。当我们开始与人沟通、收集数据以及着手分析时，我们会根据新的信息来做更改。再往下，就是支持各个分论点的更细的论点。
3、测试框架的区别化。
不论是列形结构还是层形结构，其中每个观点都应该是相互独立的，或者说是区别的。
本书给出了以下三个区分的方法：
001一个事件。事件可作为“背景介绍”和“形势变化”之间的分界点。背景信息是事件发生以前的内容，形势变化是事件本身以及事件发生以后的内容。
002时间阶段。时间阶段是清晰的间隔。比如，去年发生的可以在“背景介绍”中进行总结；对下一年度的预测可以归纳进“形势变化”。
003新的信息。获取新的信息可以引导你做出一个建议。
4、测试框架的完整度。
完整度意味着论证核心建议所需要的一切信息都是完备的，这就要求你补全论证过程中的逻辑漏洞和信息不连贯的部分。
作者给出的几个测试的方法：
001跳出框架对其进行批判性的评估。你可以假设自己是某个利益相关人，然后从他们的角度询问你自己——他们想在方案中看到什么。
002在整合信息时再次优化。在接下来的步骤中整合信息时，你的同事因为看待问题的角度与你不同，会发现框架中缺失、不连贯的部分，并会给你一些如何补全信息的建议，这样就可以在这一步骤中优化结构。
四、创建故事。
搭建好框架之后，下一步就是用故事思维撰写叙述内容。
你要创建的内容就是方案的大纲，这个叙述应该简明扼要，而且应该像故事一样符合逻辑，目的是让你的沟通对象改变固有的观点，进而同意你的建议。
你的目标是让沟通对象零解读，因为很多时候解读就是误解的源头。当你撰写叙述内容的时候，应该使用完整的句子，而一个完整的句子可以减少话语中的不确定性。
1、从“层形结构”到故事。
我们可以用我们小时候听到的童话故事的叙述方式：
“从前……”（背景介绍）
“然后，发生了一些事情……”（形势变化）
“最后，我们的英雄拯救了我们，他做了……”（核心建议）
2、从“列形结构”到故事。
列形结构的叙述，因为针对的是对方案有一定了解的人，所以第一句话就告诉他们建议的具体内容。
然后需要考虑的就是——如何排列竖列？我们可以按照列形结构的顺序从左到右的叙述，但是，最好是从沟通对象的立场出发来安排竖列叙述的顺序。
3、撰写叙述的指导原则。
001不要改变框架结构。如果你的结构是合理的，那就不要做任何改变。切记，内容是从结构而来的。
002叙述要简练。用简短精炼的句子突出与建议最相关的内容，减少分散注意力的内容。
003忽略细节。内容本身更接近于大纲——主要观点被次要观点支撑，次要观点被更细节化的观点所支撑。这里不需要包含所有的细节，你可以将细节材料加入到报告中，但是在叙述内容时不需要，因为这只是一个大纲。
五、讨论和打磨故事。
当我们完成了方案的初始叙述版本以后，我们还需要不断打磨，使其更完善、更具说服力。
你可以向你的同事分享你的初始版本，听一下他们的反馈意见；你还可以将其分享给你的团队成员，然后一起讨论还有哪些需要修改和补充的；另外，你还可以将其分享给你的利益相关人，让他们提出宝贵的意见。
六、选择重要事例。
这种方法并不要求你收罗所有事实，而是需要包含所有重要的事实，以此充实自己的故事。
1、必要的分析。
在分析过程中要确保包含所有必需的事实材料。没有那些分析，结构中的一些特定观点就将无法被论证，而一个没有论据支持的观点将导致整个论证的崩塌。相反，冗余的无关分析又会对沟通对象造成困扰，如果某项分析不是为了支撑结构中的论点，那就不需要执行。
2、充分的分析。
除了要确保你所做的分析是必要的之外，还必须确保其能够充分论证你的论点。不充分的分析会使论证失去说服力，只有充足的论据才能说服你的沟通对象，让他们认为你的想法是正确的。
七、证明或推翻假设。
在此之前，我们所做的一切都只是基于假设，随着分析的深入，要么我们的假设被证明，要么我们的假设被推翻。如果假设被证实，我们的想法就又向前推进了一步；如果假设被推翻，我们就需要重新评估分析结果，修改核心建议。
在分析过程中，我们要避免分析的陷阱，主要有以下两个：
1、证实性偏差。
我们的假设都是基于经验建立的，经验越丰富，假设越可能正确，但是很可能造成“证实性偏见”——也就是倾向于寻找和分析那些能够验证假设的信息，从而让我们对问题的认识产生偏差。
为了避免“证实性偏差”，你应该听取他人对你的分析的独立见解，以核查是否忽略了一些必要的分析；或者让竞争对手参与到验证过程中。
2、分析麻痹和分析不足。
分析麻痹，也就是过量分析，就是信息过多，这样就会使沟通对象感到困扰，因为没有突出的重点；分析不足，就是收集的信息不够，或者收集的信息没有足够的说服力。
八、整合信息。
整合信息就是将你的初稿分享给那些能扩展你思路的人，包括利益相关人，他们会给出自己的质疑或反馈，这时你就可以根据他们的反馈将一些新的事实信息整合进去。
1、征求意见的指导原则。
001这只是一个初步方案。在初期的交流中，你没有数据来佐证想法，这会令利益相关人感到不安。你需要帮助他们摆脱没有数据的不安，你要向其告知当下的工作情况。
002思考谁是利益相关人。典型的意见聚合过程是垂直的：先和团队成员讨论，然后是你们的上司，进而是上司的上司，最后才是决策者。
003方案的内容会有所变化。在获得反馈意见后，你很可能仍然不想修改方案，但你需要尽量避免这样固步自封的想法。
004反馈可以改进你的内容。当他人对你的想法给予新思路和新想法时，你应当以开放的态度去接受。
005你有执笔权。你不能因为有人建议你修改方案就遵从照做，记住，你有接受或拒绝建议的选择权。
2、谁会影响你的方案？
在开始讨论前，你需要建立一个完备的利益相关人列表，确定谁会影响你的建议，谁会成为利益相关人，要包括所有相关部门、竞争对手、消费者，以及把常常和你意见不合的人也包括进来。
3、探寻关键问题的答案。
这些关键问题包括：
这个想法的价值是否大到能激起人们的支撑？
这个想法是否可行？执行起来是否有困难？
是否有运营、技术、制度、法律、人力、客户或其它重要方面需要考虑？
有什么数据可以用以论证和支撑观点？我们此前是否做过类似的尝试？
参与其中的利益相关人的目标是什么？我们的想法让我们接近还是远离了他们的预期目标？
我的想法是否存在漏洞？谁能帮我弥补这个漏洞？
决策者的触动点是什么？我该如何推进它们？
九、分享想法。
最终，必须要把你的想法分享给利益相关人，了解他们获取信息的偏好，可以使你的沟通更为成功。
1、选择分享的载体。
分享的载体有多种，比如：报告、邮件、备忘录、语音信息、商业论证等等，我们要根据沟通对象选择他们熟悉和喜欢的方式进行分享。
在沟通中，不论你选择什么载体，都要时刻铭记一个原则：内容多不意味着好。
2、分享内容的几个主要部分。
001标题。标题是沟通对象对一份报告的第一印象，所以非常重要，我们要根据利益相关人的具体情况，加入“触动点”。
002内容提要。内容提要是一种可行的开始方法，因为你的沟通对象可以从内容提要中了解到方案的概况。将内容提要呈现在一页纸上，有益于你和沟通对象达成共识。
003报告主题。你所汇集的主要分析和事实将作为论据支撑你的假设，这就是报告的主体部分。报告主体中各部分的顺序，你应该按照内容提要中的顺序进行排列。
004风险和机遇。在呈现所有论证所需的内容后，可以用一页幻灯片讲述方案的风险和机遇。
005计划。在制定方案时，你应该相信它会被批准。你需要让沟通对象知道你在方案被批准之后会做些什么，你只需要列举出3~10个标志事件，并具体说明行动内容和计划时间。
006附录。在证明或推翻假设的过程中，你会执行大量分析，如果完全将其摒弃则非常浪费，你可以将这些资料放在附录里面。
3、分享想法时的几个注意事项。
001读懂沟通对象。做方案的目的时满足沟通对象的需求，所以你应该把注意力集中在他们身上，留意他们的反应，而不是只盯着你的幻灯片。你越能在特定的时刻了解沟通对象的问题，就越能进行有效的沟通，并用自己的想法影响对方。
002提前分享信息。报告应该在会前发出，如果可能，给沟通对象3天以上的时间用于阅读报告。因为如果在会前阅读了报告，正式会议上就能开展双向对话，提高会议的效率。
003答疑。你的沟通对象一定会有疑问，你需要仔细聆听，当你不确定他们的问题时，应该直接询问他们，直到确定了他们的问题。
004结案。你做方案的最终目的就是得到批准，一旦你结束了演示并解答了每个人的疑问，你应该主动寻求方案的批准，让会议室中的决策者承诺可以将建议推动到下一步。
最后总结一下：
“结构化思维”就是以论点作为核心来构建整体方案的思维模式。“结构化思维”一共有9个步骤：其一、正确定义问题；其二、提出核心建议；其三、建构框架；其四、创建故事；其五、讨论和打磨故事；其六、选择重要事例；其七、证明或推翻假设；其八、整合信息；其九、分享想法。
今天的分享就到这里，希望能对你有所启发，欢迎在留言区记录你的学习心得。
本文参考的书是《极简思考》，本书作者：迈克·费廖洛，如果想了解本书更多内容，欢迎阅读原著。
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