也許你也遇到過這樣的人，他（她）對著你講了半天，你也搞不懂他（她）講的是什麼。是的，有很多人，連話都講不清楚，其中的原因不是因為他口齒不清，而是他思維混亂。一個人想得不清楚，也就很難表達得清楚。想要表達得清楚，思考的能力是關鍵。
今天要為你分享的書叫做《極簡思考》，本書介紹了一種麥肯錫諮詢顧問用於寫諮詢報告所用的思考模式——結構化思維。結構化思維，就是以論點作為核心來構建整體方案的思維模式，它是科學研究方法的簡化版本。
作者：邁克·費廖洛，畢業於西點軍校，曾經就職於世界頂級諮詢公司麥肯錫。
下面我們主要關注：“結構化思維”的9個具體步驟。
一、正確定義問題。
在解決問題之前你必須先知道真正的問題是什麼，以減少無效努力。
1、搞清楚問題“是什麼”以及“為什麼”。
對“是什麼”和“為什麼”沒有清晰的共識，會讓最終建議與利益相關人關心的問題南轅北轍。
比如，我告訴你：“給我一個增加100萬利潤的最好辦法”。於是你開始思考：“進入一個新市場；開發一款新產品；提高定價等等”。這些辦法也許能滿足我“有什麼辦法”的要求，但是你卻沒有搞懂“為什麼我要解決這個問題”。如果你問一個“為什麼”，我就會告訴你：“因為本銷售季度三週後就要結束了，我需要增加100萬利潤來補齊與計劃的差額”。這時你會發現，剛開始自己的思考方案有些就不再適用了，所以你得在溝通對象提出問題以後，多問一個“為什麼”。
2、將問題寫下來，與利益相關人再次確認。
當你開始使用結構化思維後，一定要養成將問題寫下來的習慣，然後和利益相關人確認這是否是他們需要你解答的問題，而且是確認問題的每個細節，也就是每個限定條件是否是利益相關人所想要表達的，必須完全搞清楚“是什麼”以及“為什麼”，不然你將會在無效的想法和無用的分析中消耗太多的時間和精力。
二、提出核心建議。
核心建議＝假設＋觸動點。
好的核心建議有兩個部分組成：一個容易理解的假設和一個對利益相關人有價值的觸動點。
1、你要明確假設的內容。
你要明確告訴你的溝通對象你希望他們怎麼做，避免使用套話——因為他們可能會從不同角度進行詮釋。最糟糕，也是最常出現的套話就是“充分利用”，比如“我們應該充分利用IT系統”。有人可能就理解為“我們需要配備擁有自主權的IT系統”；有人就可能理解為“我們會讓其它公司使用我們的IT系統，讓固定資產產生更多收益”……
2、觸動點的內容應當是利益相關人最關心的衡量標準和目標。
有時觸動點的內容顯而易見，比如，銷售副總裁想的就是增加銷售額。
有時觸動點就沒那麼明顯，我們可以嘗試以下這些方法：其一、向他們索要一份他們的目標或戰略計劃書，他們在文件中反覆強調的，就是他們最關心的問題；其二、可以諮詢他們的團隊成員，瞭解一下利益相關人關心哪些問題；其三、直接詢問他們，瞭解他們的目標是什麼。
三、建構框架。
搭建框架就是將信息結構化，這是“結構化思維”過程中最重要的一個環節。搭建框架是為了用溝通對象聽得懂的方式來證明你的核心建議。
1、建構框架的3種結構模式。
001層形結構。搭建層形結構是以背景為開端，目的是讓每個人都對此有一定的瞭解；然後，指出當前形勢已經出現的變化，這將直接指向你做出的建議；最後，將你的核心思想呈現出來。
層形結構一般適用於以下兩種情形：情形一、溝通對象缺乏背景知識；情形二、溝通對象牴觸你的建議。
002列形結構。列形結構由核心建議開始，其下是以列形排列的支撐信息。
當你的溝通對象非常熟悉方案的主題，或者不需要你提供所有信息的情況下，你可以採用列形結構，它的適用對象一般是你的直接領導或者是你經常接觸的利益相關人。
003複合結構。就是將層形結構和列形結構組合起來使用的一種結構。
有時你的溝通對象可能瞭解方案中的某些部分，卻對另外一部分很陌生。這時，就需要為每個層級選擇不同的結構。你就可以組合使用層形結構和列形結構，以此來搭建最符合溝通對象需求的框架。
2、建構框架的具體步驟。
001將核心建議寫在最頂部。我們最好在白板上畫出框架，在白板的頂部畫一個框，將核心建議寫在裡面。
002定義你的溝通對象。如果你需要對多個利益相關人進行彙報，那就要先確定哪個是你要影響的首要利益相關人。這一步還得了解溝通對象對問題的瞭解程度。
003確定使用的結構模式。根據對溝通對象的瞭解，確定具體使用哪種結構模式。
004畫出框架。最簡單的建構方法就是從上到下，在核心建議下面是3~5個支持核心建議的最佳信息，這些也是我們提出的假設。當我們開始與人溝通、收集數據以及著手分析時，我們會根據新的信息來做更改。再往下，就是支持各個分論點的更細的論點。
3、測試框架的區別化。
不論是列形結構還是層形結構，其中每個觀點都應該是相互獨立的，或者說是區別的。
本書給出了以下三個區分的方法：
001一個事件。事件可作為“背景介紹”和“形勢變化”之間的分界點。背景信息是事件發生以前的內容，形勢變化是事件本身以及事件發生以後的內容。
002時間階段。時間階段是清晰的間隔。比如，去年發生的可以在“背景介紹”中進行總結；對下一年度的預測可以歸納進“形勢變化”。
003新的信息。獲取新的信息可以引導你做出一個建議。
4、測試框架的完整度。
完整度意味著論證核心建議所需要的一切信息都是完備的，這就要求你補全論證過程中的邏輯漏洞和信息不連貫的部分。
作者給出的幾個測試的方法：
001跳出框架對其進行批判性的評估。你可以假設自己是某個利益相關人，然後從他們的角度詢問你自己——他們想在方案中看到什麼。
002在整合信息時再次優化。在接下來的步驟中整合信息時，你的同事因為看待問題的角度與你不同，會發現框架中缺失、不連貫的部分，並會給你一些如何補全信息的建議，這樣就可以在這一步驟中優化結構。
四、創建故事。
搭建好框架之後，下一步就是用故事思維撰寫敘述內容。
你要創建的內容就是方案的大綱，這個敘述應該簡明扼要，而且應該像故事一樣符合邏輯，目的是讓你的溝通對象改變固有的觀點，進而同意你的建議。
你的目標是讓溝通對象零解讀，因為很多時候解讀就是誤解的源頭。當你撰寫敘述內容的時候，應該使用完整的句子，而一個完整的句子可以減少話語中的不確定性。
1、從“層形結構”到故事。
我們可以用我們小時候聽到的童話故事的敘述方式：
“從前……”（背景介紹）
“然後，發生了一些事情……”（形勢變化）
“最後，我們的英雄拯救了我們，他做了……”（核心建議）
2、從“列形結構”到故事。
列形結構的敘述，因為針對的是對方案有一定了解的人，所以第一句話就告訴他們建議的具體內容。
然後需要考慮的就是——如何排列豎列？我們可以按照列形結構的順序從左到右的敘述，但是，最好是從溝通對象的立場出發來安排豎列敘述的順序。
3、撰寫敘述的指導原則。
001不要改變框架結構。如果你的結構是合理的，那就不要做任何改變。切記，內容是從結構而來的。
002敘述要簡練。用簡短精煉的句子突出與建議最相關的內容，減少分散注意力的內容。
003忽略細節。內容本身更接近於大綱——主要觀點被次要觀點支撐，次要觀點被更細節化的觀點所支撐。這裡不需要包含所有的細節，你可以將細節材料加入到報告中，但是在敘述內容時不需要，因為這只是一個大綱。
五、討論和打磨故事。
當我們完成了方案的初始敘述版本以後，我們還需要不斷打磨，使其更完善、更具說服力。
你可以向你的同事分享你的初始版本，聽一下他們的反饋意見；你還可以將其分享給你的團隊成員，然後一起討論還有哪些需要修改和補充的；另外，你還可以將其分享給你的利益相關人，讓他們提出寶貴的意見。
六、選擇重要事例。
這種方法並不要求你收羅所有事實，而是需要包含所有重要的事實，以此充實自己的故事。
1、必要的分析。
在分析過程中要確保包含所有必需的事實材料。沒有那些分析，結構中的一些特定觀點就將無法被論證，而一個沒有論據支持的觀點將導致整個論證的崩塌。相反，冗餘的無關分析又會對溝通對象造成困擾，如果某項分析不是為了支撐結構中的論點，那就不需要執行。
2、充分的分析。
除了要確保你所做的分析是必要的之外，還必須確保其能夠充分論證你的論點。不充分的分析會使論證失去說服力，只有充足的論據才能說服你的溝通對象，讓他們認為你的想法是正確的。
七、證明或推翻假設。
在此之前，我們所做的一切都只是基於假設，隨著分析的深入，要麼我們的假設被證明，要麼我們的假設被推翻。如果假設被證實，我們的想法就又向前推進了一步；如果假設被推翻，我們就需要重新評估分析結果，修改核心建議。
在分析過程中，我們要避免分析的陷阱，主要有以下兩個：
1、證實性偏差。
我們的假設都是基於經驗建立的，經驗越豐富，假設越可能正確，但是很可能造成“證實性偏見”——也就是傾向於尋找和分析那些能夠驗證假設的信息，從而讓我們對問題的認識產生偏差。
為了避免“證實性偏差”，你應該聽取他人對你的分析的獨立見解，以核查是否忽略了一些必要的分析；或者讓競爭對手參與到驗證過程中。
2、分析麻痺和分析不足。
分析麻痺，也就是過量分析，就是信息過多，這樣就會使溝通對象感到困擾，因為沒有突出的重點；分析不足，就是收集的信息不夠，或者收集的信息沒有足夠的說服力。
八、整合信息。
整合信息就是將你的初稿分享給那些能擴展你思路的人，包括利益相關人，他們會給出自己的質疑或反饋，這時你就可以根據他們的反饋將一些新的事實信息整合進去。
1、徵求意見的指導原則。
001這只是一個初步方案。在初期的交流中，你沒有數據來佐證想法，這會令利益相關人感到不安。你需要幫助他們擺脫沒有數據的不安，你要向其告知當下的工作情況。
002思考誰是利益相關人。典型的意見聚合過程是垂直的：先和團隊成員討論，然後是你們的上司，進而是上司的上司，最後才是決策者。
003方案的內容會有所變化。在獲得反饋意見後，你很可能仍然不想修改方案，但你需要儘量避免這樣固步自封的想法。
004反饋可以改進你的內容。當他人對你的想法給予新思路和新想法時，你應當以開放的態度去接受。
005你有執筆權。你不能因為有人建議你修改方案就遵從照做，記住，你有接受或拒絕建議的選擇權。
2、誰會影響你的方案？
在開始討論前，你需要建立一個完備的利益相關人列表，確定誰會影響你的建議，誰會成為利益相關人，要包括所有相關部門、競爭對手、消費者，以及把常常和你意見不合的人也包括進來。
3、探尋關鍵問題的答案。
這些關鍵問題包括：
這個想法的價值是否大到能激起人們的支撐？
這個想法是否可行？執行起來是否有困難？
是否有運營、技術、制度、法律、人力、客戶或其它重要方面需要考慮？
有什麼數據可以用以論證和支撐觀點？我們此前是否做過類似的嘗試？
參與其中的利益相關人的目標是什麼？我們的想法讓我們接近還是遠離了他們的預期目標？
我的想法是否存在漏洞？誰能幫我彌補這個漏洞？
決策者的觸動點是什麼？我該如何推進它們？
九、分享想法。
最終，必須要把你的想法分享給利益相關人，瞭解他們獲取信息的偏好，可以使你的溝通更為成功。
1、選擇分享的載體。
分享的載體有多種，比如：報告、郵件、備忘錄、語音信息、商業論證等等，我們要根據溝通對象選擇他們熟悉和喜歡的方式進行分享。
在溝通中，不論你選擇什麼載體，都要時刻銘記一個原則：內容多不意味著好。
2、分享內容的幾個主要部分。
001標題。標題是溝通對象對一份報告的第一印象，所以非常重要，我們要根據利益相關人的具體情況，加入“觸動點”。
002內容提要。內容提要是一種可行的開始方法，因為你的溝通對象可以從內容提要中瞭解到方案的概況。將內容提要呈現在一頁紙上，有益於你和溝通對象達成共識。
003報告主題。你所彙集的主要分析和事實將作為論據支撐你的假設，這就是報告的主體部分。報告主體中各部分的順序，你應該按照內容提要中的順序進行排列。
004風險和機遇。在呈現所有論證所需的內容後，可以用一頁幻燈片講述方案的風險和機遇。
005計劃。在制定方案時，你應該相信它會被批准。你需要讓溝通對象知道你在方案被批准之後會做些什麼，你只需要列舉出3~10個標誌事件，並具體說明行動內容和計劃時間。
006附錄。在證明或推翻假設的過程中，你會執行大量分析，如果完全將其摒棄則非常浪費，你可以將這些資料放在附錄裡面。
3、分享想法時的幾個注意事項。
001讀懂溝通對象。做方案的目的時滿足溝通對象的需求，所以你應該把注意力集中在他們身上，留意他們的反應，而不是隻盯著你的幻燈片。你越能在特定的時刻了解溝通對象的問題，就越能進行有效的溝通，並用自己的想法影響對方。
002提前分享信息。報告應該在會前發出，如果可能，給溝通對象3天以上的時間用於閱讀報告。因為如果在會前閱讀了報告，正式會議上就能開展雙向對話，提高會議的效率。
003答疑。你的溝通對象一定會有疑問，你需要仔細聆聽，當你不確定他們的問題時，應該直接詢問他們，直到確定了他們的問題。
004結案。你做方案的最終目的就是得到批准，一旦你結束了演示並解答了每個人的疑問，你應該主動尋求方案的批准，讓會議室中的決策者承諾可以將建議推動到下一步。
最後總結一下：
“結構化思維”就是以論點作為核心來構建整體方案的思維模式。“結構化思維”一共有9個步驟：其一、正確定義問題；其二、提出核心建議；其三、建構框架；其四、創建故事；其五、討論和打磨故事；其六、選擇重要事例；其七、證明或推翻假設；其八、整合信息；其九、分享想法。
今天的分享就到這裡，希望能對你有所啟發，歡迎在留言區記錄你的學習心得。
本文參考的書是《極簡思考》，本書作者：邁克·費廖洛，如果想了解本書更多內容，歡迎閱讀原著。
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