新零售，是從經營產品到經營人。傳統零售時代是經營產品的時代，不是說我們當時不想經營人，但消費者離開門店就“失聯”了。新零售最大的背景是移動互聯網時代，實現了人機合一，消費者帶著手機來你的消費場所。你抓住了消費者的手機，傳統零售兩個難題就都能解決：你不會跟他失聯了；你知道他是誰。
新零售好在哪兒？對比電子商務：低獲客成本和物流成本。好的商業模式要用兩把尺來檢驗：凡是對用戶體驗不能成倍提高的不是好模式；凡是對企業效率不能成倍提高的也不是好模式。而新零售也應該從用戶體驗和效率入手。
電子商務有兩個軟肋：1、獲客成本越來越高；2、物流成本居高不下，物流成本儘管不會越來越高，但是它佔成交金額比例相對固定，也相對較高。
新零售一定是對原有零售門店加以利用的，傳統門店兩個不顯著的優勢就能體現出來：第一，傳統門店的客流獲取幾乎不要錢，只是能不能把客流轉化為用戶經營而已；第二，傳統門店都有一次B2B的補貨過程，這個物流成本也已經發生了。如果以客戶自提為前提，或者加上最後100米動用傳統零售的人工實施補貨，這個物流成本也不會增加。所以，新零售最忌諱的就是沒有解決電子商務的兩個軟肋，而傳統零售的兩個優勢又沒發揮出來。
新零售要解決傳統零售兩個問題：讓傳統零售人效、人均產出大幅度上升；讓每平米產出大幅度上升。所以新零售場景的人效一定要遠遠高於傳統零售的人效。而電子商務的人效很高，因此，新零售的業態能夠在電商的兩個軟肋上取得突破，同時解決掉傳統零售的兩個死穴，新零售的效率就應該成倍高於傳統零售，也優於電子商務。人效必須高於傳統零售，但是可以低於電子商務；獲客成本要遠遠低於電子商務，物流成本要遠遠低於電子商務，而坪效又成倍優於傳統零售。當這個效率達到，新零售效率就起來了。
當然不是所有傳統零售都能夠轉化為新零售，有些傳統零售就應該被互聯網和電子商務取代。比如社區便利店具備向新零售轉型的原有業態，阿里、京東也都看好社區生意。因為人的居住入口就是社區，在社區把位置卡住了，消費者就沒有機會去傳統零售大店。如果社區小店的體驗產品豐富度、價格能夠跟大店一樣，消費者為什麼不就近呢？凡是帶有社區性質的入口，都是未來新零售必爭之地，包括社區便利店、社區生鮮、社區藥房等等。
一個傳統企業，如何向新零售轉型？做好四個“在線”，次序不能錯。絕大部分企業都想到了四個在線中的一兩個，但要麼沒有全考慮四個在線的完整性，要麼在四個在線實施過程中，出現了次序問題。四個在線次序為：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。
1.員工在線
最重要的一件事，員工先在線。人機合一不僅是消費者人機合一，每個員工也是人機合一。當年在PC時代零售行業人機分離，不可能為每個營業員配臺電腦，無法要求他在商店服務走動過程中隨時開電腦。
但是今天每個員工口袋裡面也有一部手機，所以員工也實現了人機合一。今天團隊沒有實現人機合一，沒有利用好人機合一，沒有使員工在線第一步到位，只能說沒有做好。
2.產品在線
第二步所謂產品在線：一定要有比傳統零售更豐富的產品，更低的加價率，做到更省。產品在線指的是打理產品的是人，為每個員工開了一個巨大無比的微店。我是挺反對所謂公司在線，公司開個微信公眾號，做一個官網，做完以後並沒有人看。
3.客戶在線
如何實現客戶在線？客戶是被兩樣東西黏住。首先是人拉人，你的員工把你的客戶給黏住了；二是人對人變成社交，要靠好的商品黏住客戶。客戶在線是結果，客戶在線不是過程。
當沒有員工在線，沒有實現產品在線之前，客戶在線這件事情不可能實現。客戶上來是要有員工服務，而不是冷冰冰的公司服務。客戶上來要有理由，理由是有好的產品等著，才願意在線。
4.管理在線
管理在線永遠是服務和監督。服務是什麼？今天流行一個詞叫賦能，服務就是賦能員工，讓員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高。客戶行為數據記錄完以後，公司有義務為不同類型的客戶建模型。
大數據使用中間有一個非常重要的過程——建模，公司建模到了員工這個層面，如果有500個客戶服務，公司根據不同的模型，對500個客戶和1000個客戶進行分類。分類完以後，根據不同客戶的模型，幾千幾萬的商品就能夠精準化對應給需要的消費者。
公司如果有很好的產品和知識庫，自動連接到每個員工和每個客戶，客戶問什麼問題，員工就能夠從公司知識庫中給予回答。
因此，賦能對員工要做到：給他建立客戶模型、客戶管理工具，給他更多的知識賦能、技能賦能。
當然，管理在線除了服務賦能，也必須有監督。比如說，客戶跟員工所有的對話交流記錄，公司是可查的，要防止他說過分的話，賣不應該賣的東西。有這樣的監督管理在線，公司無論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護。這種管理在線反而比以前零售一直用的督導要好，等於現在有了一個網絡督導。應該說，新零售管理督導也比傳統零售更高效。原來叫抽樣，新零售叫全樣本、全數據，原來的服務標準、管理標準都得到大幅度提高。
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